RSS

Revitalisasi Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim)

Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan atau yang dikenal dengan Diklatpim merupakan upaya untuk membentuk sosok seorang pemimpin yang sesuai dengan posisi yang ditempatinya.  Sebagai suatu upaya, diklatpim merupakan hal yang harus diapresiasi. Namun demikian, berdasarkan pengelaman empiris, terdapat beberapa hal yang harus diperbaiki agar diklatpim benar-benar menghasilkan soosk yang diharapkan. Atau dengan kata lain, perlu adanya revitalisasi terhadap Diklatpim.

Upaya untuk merevitalisasi diklatpim, yang diharapkan menjadi kawah candradimuka SDM aparatur, memang bukan hal yang mudah. Namun demikian, terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan agar keluaran diklatpim benar-benar atau paling tidak mendekati sosok SDM aparatur yang mempunyai kompetensi yang diharapkan. Berikut adalah beberapa hal yang nampaknya perlu mendapatkan ‘sentuhan’ agar Diklatpim berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

1. Revisi Kebijakan

Kebijakan yang saat ini berlaku, memperbolehkan seseorang untuk menduduki jabatan struktural sebelum yang bersangkutan mengikuti diklatpim. Pada dasarnya hal ini merupakan hal yang logis jika terdapat seleksi mengenai kesesuaian kompetensi yang bersangkutan dengan jabatan yang dipangkunya.

Persoalannya adalah saat ini tidak ada standar kompetensi yang dapat digunakan untuk mengukur ketepatan kompetensi yang dimiliki seseorang dengan jabatan yang tersedia.

Jika dikaitkan dengan konsep diklat/pelatihan, penempatan seseorang pada jabatan struktural tertentu kemudian yang bersangkutan diharuskan untuk mengikuti diklat nampaknya merupakan hal yang ‘ganjil’. Seperti dipahami bahwa pada hakekatnya diklat merupakan upaya yang dilakukan untuk mengatasi kesenjangan kompetensi yang dimiliki seseorang dengan pekerjaan yang dilakukannya. Jadi, jika seseorang, ditempatkan dalam jabatan struktural kemudian yang bersangkutan diharuskan untuk mengikuti diklat, berarti yang bersangkutan pada dasarnya belum dipandang kompeten untuk jabatan tersebut. Jika seseorang diserahi tugas yang tidak sesuai dengan kompetensinya, maka hasil kerjanya pun cenderung tidak akan optimal.

Oleh karena itu, kebijakan mengikuti diklatpim setelah menduduki jabatan struktural perlu ditinjau ulang. Nampaknya kebijakan yang tertuang dalam PP No. 14 tahun 1994 dalam hal ini lebih tepat. Bagaimanapun juga, seseorang yang ditempatkan dalam suatu posisi pimpinan harus mempunyai kompetensi yang relevan dengan jabatannya. Hal tersebut penting agar yang bersangkutan mampu melaksanakan fungsi yang melekat pada jabatannya.

2. Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi merupakan tahap awal dalam suatu kegiatan pendidikan dan pelatihan. Dalam suatu diklat, khususnya diklatpim, maka rekrutmen dan seleksi menjadi hal yang krusial.

Seperti dipahami bahwa alumnus diklatpim akan (atau telah) ditempatkan dalam posisi jabatan struktural sesuai dengan jenis diklatpim yang diikutinya. Oleh karena itu, seharusnya setiap organisasi mempunyai lebih dari satu calon untuk diikutsertakan dalam seleksi yang akan dilaksanakan untuk mengikuti diklatpim. Dengan demikian akan terjadi kompetisi untuk mengisi formasi yang tersedia setelah yang bersangkutan selesai dan lulus mengikuti diklatpim. Selain itu, rekrutmen dan seleksi juga harus memperhatikan formasi jabatan struktural yang tersedia di organisasi yang bersangkutan.

Jika melihat fenomena selama ini, sangat mungkin rekrutmen dan seleksi diwarnai oleh hal-hal yang tidak seharusnya, seperti adanya ‘titipan’ dari pihak-pihak tertentu. Oleh karena itu, perlu adanya tim seleksi yang independen dan proses serta hasilnya bersifat transparan.

Materi yang diajukan dalam proses seleksi sebaiknya tidak hanya bersifat kognitif yang mengukur pemahaman seseorang, akan tetapi juga seleksi yang berisi pengukuran terhadap kapabilitas mental seseorang. Perlu diingat bahwa diklat dilaksanakan tidak hanya untuk meningkatkan kapasitas pengetahuan dan keterampilan saja, akan tetapi juga peningkatan dalam hal sikap. Hal ini penting mengingat salah satu persoalan di Indonesia, yang bahkan menjerat beberapa pejabat, adalah persoalan mental. Hasil seleksi dapat menjadi rujukan penyelenggara diklat dalam menyusun materi yang sesuai dengan kebutuhan.

3. Standar Kompetensi, Kurikulum, dan Sertifikasi Kompetensi

Salah satu permasalahan diklatpim adalah tidak adanya standar kompetensi yang jelas yang menjadi ukuran keberhasilan penyelenggaraan diklat. Oleh karena itu, instansi pemerintah yang terkait perlu menentukan kompetensi yang seharusnya dicapai pada setiap penyelenggaraan diklatpim sesuai dengan jenjangnya. Setelah kompetensi yang diinginkan dapat ditentukan, maka perlu disusun kurikulum yang relevan untuk mencapai kompetensi yang tersebut. Jika melihat ketentuan yang berlaku, instansi pemerintah yang mempunyai peran dalam penentuan kompetensi adalah Badan Kepegawaian Negara (BKN). Sedangkan instansi pemerintah yang mempunyai peran dalam penyusunan kurikulum adalah Lembaga Administrasi Negara (LAN).

Menurut pasal 24 PP 101 tahun 2000, BKN mempunyai tugas melakukan: (a) pengembangan dan penetapan standar kompetensi jabatan; (b) pengawasan standar kompetensi jabatan; dan (c) pengendalian pemanfaatan lulusan Diklat.

Kemudian dalam penjelasan pasal tersebut dinyatakan sebagai berikut: “Untuk mengembangkan dan menetapkan standar kompetensi jabatan, Instansi Pengendali membentuk Tim Standar Kompetensi Jabatan yang terdiri dari Instansi Pengendali dan instansi yang bersangkutan”.

Dari ketentuan tersebut, terlihat jelas bahwa standar kompetensi setiap jabatan harus ditetapkan agar terdapat kejelasan mengenai kompetensi yang ingin dicapai. Sangat disadari bahwa tidak mudah untuk menetapkan standar kompetensi yang bersifat umum untuk semua jabatan pada semua eselon dan di seluruh instansi. Oleh karena itu, yang perlu dirumuskan adalah kompetensi generik yang harus dimiliki oleh para pegawai yang menduduki jabatan eselon I, II, III, atau IV. Adapun standar kompetensi lain, atau kompetensi teknis dapat bersifat beragam sesuai dengan tugas dan fungsi instansi yang bersangkutan.

Jika standar kompetensi telah ditentukan, maka LAN mempunyai tugas untuk merancang kurikulum yang ditujukan untuk mencapai kompetensi tersebut. Tugas LAN dalam penyusunan kurikulum dinyatakan dalam pasal 17 ayat (3) PP 101 tahun 2000 sebagai berikut: “Kurikulum Diklat Prajabatan dan Diklatpim ditetapkan oleh Instansi Pembina”.

Dalam penyusunan kurikulum, LAN harus melibatkan instansi pengguna lulusan, penyelenggara diklat, alumni Diklat dan unsur ahli. Dengan adanya kurikulum yang jelas, yang disertai ukuran-ukuran kompetensi yang ingin dicapai, maka penyelenggaraan diklatpim diharapkan dapat lebih mencapai sasaran. Satu hal lain yang penting adalah penyusunan sertifikasi kompetensi.

Sertifikasi kompetensi merupakan bukti pengakuan atas kompetensi yang dimiliki seseorang. Hal tersebut merupakan hal yang penting sebelum diambil keputusan mengenai perlu tidaknya seseorang diikutsertakan dalam suatu diklatpim.

Pasal 7 ayat (2) PP Nomor 13 Tahun 2002 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural menyatakan sebagai berikut: “Pegawai Negeri Sipil yang telah memenuhi persyaratan kompetensi jabatan struktural tertentu dapat diberikan sertifikat sesuai dengan pedoman yang ditetapkan oleh instansi pembina dan instansi pengendali serta dianggap telah mengikuti dan lulus pendidikan dan pelatihan kepemimpinan yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut”. Dari ayat tersebut, terlihat bahwa jika seseorang telah memiliki kompetensi yang disyaratkan untuk menduduki jabatan struktural tertentu, maka yang bersangkutan sebetulnya tidak perlu mengikuti diklatpim untuk jabatan yang akan didudukinya.

Pada dasarnya isi pasal 17 ayat (2) tersebut sangat logis. Jika seseorang telah mempunyai kompetensi yang disyaratkan, maka yang bersangkutan tidak lagi diharuskan mengikuti diklatpim. Persoalannya adalah, nampaknya hingga saat ini belum ada standar kompetensi dan metode yang dapat digunakan untuk mengukur kompetensi seseorang. Oleh karena itu, penyusunan standar kompetensi jabatan dan metode untuk mengukurnya menjadi sangat penting.

Dalam bentuk bagan, kaitan antara standar kompetensi, kurikulum, dan sertifikasi kompetensi dapat dilihat pada gambar berikut.

Dari gambar tersebut dapat dijelaskan, bahwa sebagai instansi pengendali, BKN dengan melibatkan instansi pemerintah bertugas menyusun standar kompetensi untuk setiap jabatan. Dalam hal ini, sebetulnya BKN telah menerbitkan suatu pedoman yang dituangkan dalam SK Kepala BKN No. 46A tahun tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Hanya saja, isi keputusan tersebut masih berlaku umum dan belum terkait dengan kurikulum diklatpim.

Dalam kaitannya dengan hal tersebut, LAN bertugas untuk menyusun kurikulum yang bersifat general yang dapat diimplementasikan pada setiap jenjang eselon di semua instansi pemerintah. Oleh karena itu, dalam tulisan ini, kurikulum diklatpim yang disusun oleh LAN mengacu pada kompetensi generik yang harus dimiliki oleh setiap pejabat sesuai eselonnya.

Sebagai bagian tidak terpisahkan dari penyusunan kurikulum, maka perlu pula disusun sertifikasi kompetensi yang mengacu pada kompetensi yang disyaratkan. Melalui sertifikasi kompetensi, akan terlihat pegawai yang harus dan tidak harus diikutsertakan dalam kegiatan diklatpim.

4. Metode

Metode diklat merupakan salah satu pilar keberhasilan penyelenggaraan diklat. Metode yang digunakan berkaitan erat dengan disain program dan kompetensi para widyaiswara. Pada umumnya, metode pembelajaran yang diaplikasikan dalam diklatpim adalah metode klasikal, yaitu dengan cara tatap muka. Metode ini lebih banyak menekankan aspek kognitif dibandingkan dengan praktik.

Oleh karena itu, nampaknya perlu ada metode lain. Salah satu metode yang dapat dilakukan adalah adanya jeda waktu bagi para peserta untuk mempraktikkan informasi yang diperoleh pada saat diklat di tempat kerjanya masing-masing.

Dengan kata lain, jadwal diklatpim yang sekian bulan dibagi menjadi 3 tahap, yaitu tahap pembekalan, tahap implementasi, dan tahap evaluasi. Pada tahap pertama, peserta dibekali dengan kompetensi yang diharapkan. Kemudian, pada tahap kedua, peserta diberi kesempatan untuk mengimplementasikan kompetensi yang diperoleh dalam diklatpim. Pada pelaksanaan tahap kedua, perlu ada koordinasi antara penyelenggara diklatpim dengan instansi dimana peserta mempraktikkan apa yang diperoleh dalam diklat. Dengan cara ini, penyelenggara akan memperoleh informasi yang lebih komprehensif mengenai kinerja peserta. Informasi ini dapat digunakan sebagai bahan dalam melakukan treatment lebih lanjut. Tahap ini dilakukan juga sebagai bagian dari evaluasi tengah program.

Setelah itu, pada tahap ketiga, peserta kembali memasuki kegiatan diklatpim sekaligus menginformasikan dan mendiskusikan hal-hal yang ditemukan pada saat praktik. Memang tidak mudah untuk mengaplikasikan cara ini. Salah satu kekurangan metode ini adalah total waktu penyelengaraan yang relatif lama dan biaya yang relatif besar. Namun jika dibandingkan dengan tujuan diklat, tentu hal ini dapat dimaklumi. Perlu diingat bahwa alumni diklat, khususnya diklatpim, adalah para pegawai yang akan (atau telah) menduduki posisi struktural, yang mempunyai tugas memimpin suatu unit kerja tertentu. Dengan demikian, yang bersangkutan harus mempunyai kompetensi yang mumpuni dalam memimpin unit kerjanya.

5. Evaluasi

Evaluasi merupakan kegiatan yang dilakukan untuk mengetahui kesesuaian pelaksanaan kegiatan dan/atau capaian suatu kegiatan dengan yang direncanakan. Dalam konteks diklat, evaluasi dilakukan untuk mengetahui seberapa tinggi tingkat pencapaian kompetensi para alumni diklat. Melalui evaluasi yang terencana dengan baik akan diperoleh banyak informasi yang sangat berguna bagi pihak-pihak terkait.

Namun demikian, tahap evaluasi ini ironisnya merupakan tahap yang jarang sekali dilakukan dalam setiap penyelenggaraan diklat, termasuk diklatpim. Pola evaluasi yang sering digunakan hanya evaluasi penyelenggaraan. Peserta hanya diminta untuk mengevaluasi penyelenggaraan diklat yang telah diikuti. Padahal esensi evaluasi adl mengukur seberapa jauh peningkatan kompetensi perserta setelah mengikuti suatu keh diklat. Oleh karena itu, nampaknya perlu ada suatu pemikiran mengenai model evaluasi yang tepat.

Evaluasi tentu harus berkaitan dengan tujuan kompetensi, yang seharusnya menjadi bagian dari kurikulum. Evaluasi sebaiknya dilakukan tidak hanya pada akhir suatu kegiatan diklat, akan tetapi juga pada pertengahan diklat. Model evaluasi ini harus terencana dalam arti peningkatan kompetensi apa yang harus dicapai oleh peserta diklat pada pertengahan kegiatan.

Peserta yang tidak dapat mencapai tingkat kompetensi yang diharapkan pada tahap yang ditentukan, harus mendapatkan tambahan program/perlakuan. Hal ini penting agar yang bersangkutan mampu mengikuti tahapan selanjutnya.

Namun demikian perlu dipahami bahwa tambahan perlakuan ini bukan sekedar ‘ujian ulangan’ untuk kemudian lulus dari kompetensi yang disyaratkan, akan tetapi lebih pada program penguatan untuk menguasai kompetensi yang diharapkan. Selain itu, frekuensi peserta yang harus mengikuti program penguatan akan menjadi informasi yang berharga bagi penyusun dan/atau penyelenggara diklat.

Evaluasi berikutnya yang harus dilakukan adalah evaluasi pasca diklat. Evaluasi jenis ini pun seharusnya sudah direncanakan sejak awal. Setelah peserta kembali ke institusi masing-masing, dalam kurun waktu tertentu, dilakukan evaluasi untuk mengetahui perubahan kinerja alumnus diklat. Peningkatan kinerja tentu dapat disebabkan oleh berbagai faktor. Namun dengan metode pengumpulan data yang tepat, dapat diidentifikasi seberapa jauh kontribusi kompetensi yang dimiliki oleh alumni diklat dalam perubahan kinerjanya. Dengan pola seperti ini, maka evaluasi akan mempunyai makna yang vital yang betul-betul dapat mengukur pencapaian kompetensi peserta diklatpim.

 
1 Komentar

Ditulis oleh pada September 27, 2012 in MSDM

 

Revitalisasi Isu-isu Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Salah Satu Upaya Meminimalisir Korupsi

A. Pendahuluan

Diskusi-diskusi mengenai korupsi merupakan sesuatu yang tidak pernah terhenti. Dapat dikatakan, hal tersebut merupakan suatu hal yang usang akan tetapi tetap aktual untuk dibicarakan. Dikatakan usang karena setelah sekian kali berganti rejim, tingkat korupsi di Indonesia belum menunjukkan penurunan yang tajam. Dengan demikian, pergantian rejim nampaknya tidak berhasil menekan angka korupsi yang sudah melembaga. Selain itu, korupsi nampaknya sudah merambah ke berbagai level dan/atau lembaga, tidak hanya ada pada level dinas/badan/lembaga, akan tetapi telah merasuk ke lembaga eksekutif, legislatif, dan yudikatif. Kondisi ini tentu sangat mencemaskan keberlangsungan hidup bangsa. Dampak dari melembaganya korupsi, telah menempatkan Indonesia pada jajaran buruk negara-negara di dunia dalam hal korupsi. Tidak heran jika Kwik Kian Gie mengatakan: “KKN is the roots of all evils”. Kwik mengatakn demikian karena menurutnya, dan memang kenyatannya, KKN tidak terbatas pada mencuri uang, tetapi lambat laun juga merasuk ke dalam mental, moral, tata nilai dan cara berpikir.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh beberapa lembaga, nasional dan internasional, Indonesia merupakan salah satu negara terkorup di dunia. Political and Economic Risk Consultancy (PERC) yang mengumumkan penelitiannya pada tahun 2002, berdasarkan skala tertinggi 10, menempatkan Indonesia dengan tingkat skor 9.92. Selanjutnya Transparency International (TI) Indonesia, melalui penelitiannya menyatakan bahwa Indeks Persepsi Korupsi (IPK) Indonesia pada tahun 2003 menempati posisi yang cukup memprihatinkan, yaitu 1.9 dan menempati peringkat ke-122 dari 133 negara yang disurvai. Kemudian pada tahun 2004, IPK[1] Indonesia menjadi 2.0 dan menduduki urutan 137 dari 146 negara yang disurvai.

Saat ini, pemegang kendali pemerintahan adalah Susilo Bambang Yudhoyono, yang dikenal dengan sebutan SBY. Salah satu tekad yang dikumandangkan  dalam program kerja seratus harinya adalah mengutamakan pemberantasan Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN). Tekad ini dicanangkan mengingat, menurut SBY, KKN merupakan salah satu masalah berat yang harus segera diselesaikan oleh pemerintah yang baru. Tentu banyak yang berharap tekad itu bukan sekedar jargon dalam upaya pemenangan pemilu akan tetapi merupakan suatu tekad yang dilandasi oleh komitmen yang kuat (good will), yang diwujudkan dalam bentuk aksi yang nyata dan terprogram secara berkelanjutan.

Komitmen yang kuat merupakan elemen dasar dalam pemberantasan korupsi. Hal ini menjadi penekanan mengingat slogan pemberantasan korupsi (KKN) bukan yang pertama kali dikumandangkan oleh pemerintahan yang baru. Beberapa pemerintahan yang lalu pun mengumandangkan hal yang sama. Namun, secara faktual, kondisi ini tidak pernah berubah. Sulitnya pemberantasan korupsi (jika dikatakan sulit) sangat terkait dengan berbagai hal, diantaranya budaya ewuh pakewuh, budaya paternalistik, lemahnya penegakan hukum, dan buruknya manajemen sumber daya manusia yang diimplementasikan di Indonesia.

B. Makna dan Pemaknaan Korupsi

Korupsi berasal dari bahasa Latin yaitu corruptio yang berasal dari kata kerja corrumpere yang berarti busuk, rusak, menggoyahkan, memutarbalik, menyogok (dikutip dari http://id.wikipedia.org/wiki/Korupsi, diakses pada hari Senin, 18 Juli 2005). Dalam Kamus Collins Cobuild (2001:339) makna korup (corrupt) adalah sebagai berikut: “Someone who is corrupt behaves in a way that is morally wrong, especially by doing dishonesty or illegal things in return for money or power”. Sedangkan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) (1994:527) salah satu makna korup adalah: “Suka memakai barang (uang) yang dipercayakan kepadanya; dapat disogok (melalui kekuasaanya untuk kepentingan pribadi)”.

Berdasarkan makna kata seperti tersebut di atas, maka dapat disampaikan beberapa makna korupsi. Menurut Transparency International korupsi adalah perilaku pejabat publik, baik politisi maupun pegawai negeri, yang secara tidak wajar dan tidal legal memperkaya diri atau memperkaya mereka yang dekat dengannya, dengan menyalahgunakan kekuasaan publik yang dipercayakan kepada mereka. Adapun makna korupsi menurut KBBI adalah sebagai berikut: “Penyelewengan atau penggelapan (uang negara atau perusahaan dsb.) untuk kepentingan pribadi atau orang lain”. Contohnya: Penggunaan waktu dinas (bekerja) untuk kepentingan pribadi). Sedangkan dari sudut pandang hukum (nn:tt), perbuatan korupsi mencakup unsur-unsur:

  • melangggar hukum yang berlaku
  • penyalahgunaan wewenang
  • merugikan negara
  • memperkaya pribadi/diri sendiri

Sumber: http://id.wikipedia.org/wiki/Korupsi, diakses pada hari Senin, 18 Juli 2005.

Dari berbagai konsep/definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa korupsi adalah suatu perbuatan yang dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang dalam menggunakan barang (material maupun non-material) milik negara/perusahaan/organisasi untuk kepentingan diri sendiri dan/atau orang lain. Dari konsep tersebut terlihat bahwa korupsi tidak semata-mata pemanfaatan barang-barang fisik milik negara/perusahaan/organisasi, akan tetapi juga berkaitan dengan pemanfaatan tugas dan kewajiban yang diemban seseorang yang dialihkan untuk kepentingan pribadi atau orang lain. Dengan kata lain, perbuatan yang menyimpang dari ketentuan yang telah digariskan oleh organisasi termasuk dalam kategori korupsi; yang dalam KBBI dicontohkan penggunaan waktu dinas untuk kepentingan pribadi. Dengan mengacu pada konsep tersebut, jelas terlihat bahwa selembar pun kertas organisasi/perusahaan yang digunakan untuk kepentingan pribadi sudah termasuk kategori korupsi. Atau semenit pun waktu kerja digunakan untuk kepentingan pribadi, maka korupsi sudah terjadi.

Jika konsep korupsi menurut KBBI yang digunakan, akan sangat sulit, bagi siapapun nakhoda republik ini untuk memberantas korupsi. Oleh karena itu, dalam konteks tulisan ini, tanpa bermaksud mendukung para anggota organisasi yang terbiasa “berkorupsi” waktu, korupsi selembar kerta, satu titik tinta, konsep korupsi lebih ditekankan pada pemanfaatan kewenangan yang merugikan  negara untuk kepentingan pribadi atau sekelompok orang.

 C. Kasus-kasus Korupsi di Indonesia

Seringkali kita mendengar betapa negara kita merupakan negara unggulan dalam hal yang memalukan, yaitu korupsi. Untuk melihat seberapa parah korupsi di Indonesia, berikut disajikan “sebagian” kasus korupsi maupun dugaan korupsi yang terjadi sejak jaman orde baru hingga saat ini.

  • Kasus dugaan korupsi Yayasan Dakab, Amal Bakti Muslim Pancasila, Supersemar, Dana Sejahtera Mandiri, Gotong Royong, dan Trikora dengan tersangkan mantan Presiden RI yaitu Soeharto dimana negara dirugikan Rp 1,4 triliun.
  • Korupsi dalam Tecnical Assintance Contract (TAC) antara Pertamina dengan PT Ustaindo Petro Gas (UPG) tahun 1993 yang meliputi 4 kontrak pengeboran sumur minyak di Pendoko, Prabumulih, Jatibarang, dan Bunyu dengan tersangka 2 Mantan Menteri Pertambangan dan Energi Orde Baru, Ginandjar Kartasasmita dan Ida Bagus Sudjana, Mantan Direktur Pertamina Faisal Abda’oe, serta Direktur PT UPG Partono H Upoyo dimana negara dirugikan sebesar US $ 24.8 juta.
  • Kasus mark-up atau penggelembungan nilai Proyek Kilang Minyak Export Oriented (Exxor) I di Balongan, Jawa Barat yang merigukan negara sebesar US$ 700dengan tersangka pengusaha Erry Putra Oudang.
  •  Proyek Pipanisasi Pengangkutan Bahan Bakar Minyak (BBM) di Jawa (Pipanisasi Jawa) yang dilakukan oleh Faisal Abda’oe (Mantan Direktur Pertamina), Rosano Barack (Bos Bimantara), dan Siti Hardiyanti Rukmana dengan kerugian negara sebesar US$ 31,4 juta.
  • Pembobolan Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) yang dilakukan oleh Eddy Tanzil sebesar 1,3 triliun.
  • Kasus HPH dan Dana Reboisasi dengan tersangka Bob Hasan, Prajogo Pangestu, sejumlah pejabat Departemen Kehutanan, dan Tommy Soeharto dimaan negara dirugikan sebesar Rp 15,025 triliun.
  • Kasus Bantuan Likuiditas Bank Indonesia (BLBI) dengan pelaku Soedradjad Djiwandono, Hendrobudiyanto, Paul Sutopo, dan Heru Soepraptomo. Pemilik-komisaris dari 48 bank yang terlibat BLBI. Dalam kasus ini negara dirugikan sebesar Rp 80,4 triliun.
  • Korupsi APBD dalam pembelian helikopter dan genset listrik yang dilakukan oleh Abdullah Puteh. Kerugian negara dalam kasus ini sebesar Rp 30 miliar.

Sumber: http://www.tempointeraktif.com diakses pada hari Senin, 18 Juli 2005

Kasus-kasus di atas, hanyalah sebagian dari kasus/dugaan kasus korupsi yang marak di republik tercinta ini. Belum lagi jika diungkap beberapa kasus korupsi yang terungkap dalam beberapa tahun terakhir, diantaranya:

  • Kasus dugaan korupsi DAU (Dana Abadi Umat) di Depag
  • Kasus dugaan korupsi “berjamaah” di KPU
  • Kasus dugaan korupsi di KPUD Sumatera Utara
  • Kasus dugaan korupsi Dana Pemilu 2004 di KabupatenTemanggung
  • Kasus dugaan korupsi Dana Kavling di DPRD Provinsi Jawa Barat
  • Kasus dugaan korupsi Dana Jamsostek
  • Kasus dugaan korupsi Dana Pengungsi Poso

Jika dicermati secara seksama, para aktor pelaku/yang diduga pelaku korupsi tersebut bukanlah orang-orang yang memiliki keterbatasan secara finansial dalam menghidupi keluarganya; yang dalam strata sosial mereka adalah orang-orang “terpandang”. Namun justru fenomena itulah yang menarik; mengapa orang-orang yang secara sebetulnya secara relatif tidak memiliki keterbatasan dalam hal finansial tetap melakukan korupsi. Dengan demikian, dalam hal ini, korupsi sebetulnya tidak berkaitan dengan kesejahteraan hidup, akan tetapi lebih pada penyakit mental untuk terus memperkaya diri. Selain itu, pelaku dugaan korupsi sebagian besar adalah mereka-mereka yang mempunyai jabatan dan/atau berpengaruh di lingkungan instansi pemerintah. Hal ini yang semakin membuat tingkat kepercayaan masyarakat semakin berkurang.

Upaya-upaya untuk melakukan pemberantasan tindak pidana korupsi memang telah dilakukan. Dalam beberapa tahun terakhir ini, sudah banyak komisi/tim yang dibentuk oleh pemerintah untuk menanggulangi “penyakit” kronis ini. Beberapa komisi/tim yang telah dibentuk diantaranya Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Komisi Penanganan Tindak Pidana Korupsi (KPTPK), dan Tim Pemberantas Tindak Pidana Korupsi (Timtas Tipikor). Namun demikian, nampaknya keberadaan beberapa komisi dan/atau tim ini juga belum meningkatkan rasa kepercayaan masyarakat mengenai pemberantasan korupsi. Hal ini dapat dilihat dari respon masyarakat terhadap upaya penanganan korupsi yang dilakukan oleh Republika melalui jajak pendapat kepada masyarakat. Beberapa pertanyaan yang diajukan kepada masyarakat adalah sebagai berikut:

  1. Yakinkah anda bahwa penyidikan kasus korupsi oleh KPTPK saat ini hanya gebrakan sesaat saja?
  2. Apakah perlu KPTPK memeriksa semua lembaga pemerintah, mengingat kasus korupsi sudah sangat parah?
  3. Agar berhasil secara efektif, setujukah Anda KPTPK mengusut kasus korupsi mulai dari lembaga kepresidenan?

Adapun hasil jajak pendapat tersebut dapat dilihat pada tabel-tabel sebagai berikut:

Hasil jajak pendapat, sekalipun masih cukup besar kelompok masyarakat yang meyakini gebrakan yang dilakukan oleh KPTPK, namun menunjukan masih lebih banyak anggota masyarakat yang belum meyakini bahwa apa yang dilakukan oleh KPTK akan merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinyu. Dengan kata lain, hanya merupakan gebrakan sesat saja.

Untuk mengetahui respon masyarakat terhadap korupsi di lembaga pemerintahan, dapat dilihat pada tabel 2 berikut ini.

Data pada tabel 2 tersebut menggambarkan betapa tingkat kepercayaan masyarakat terhadap instansi pemerintah sangat rendah. Mayoritas masyarakat menggangap bahwa korupsi sudah menjadi bagian di instansi-instansi pemeritnah, oleh karena itu, mereka menganggap perlunya pemeriksaan terhadap semua lembaga pemerintah.

Mengingat kasus-kasus korupsi yang semakin marak dan sudah tergolong “penyakit” yang kronis, maka nampaknya perlu upaya pemberantasan korupsi harus dimulai dari tingkat/level atas, yaitu lembaga kepresidenan. Respon masyarakat mengenai hal ini dapat dilihat pada tabel 3.

 

 Dari tabel tersebut terlihat bahwa, masyarakat menilai pemberantasan korupsi harus dimulai dari tingkat yang tinggi, yaitu lembaga kepresidenan. Hal in mudah dimaklumi mengingat pola paternalistik yang masih kuat di negara kita. Asumsinya, jika lembaga kepresidenan “bersih”, maka upaya pemberantasan korupsi akan “relatif” mudah. Sebaliknya, jika ternyata lembaga kepresidenan melakukan hal yang sama (baca: korupsi), maka diyakini upaya pemberantasan korupsi hanya merupakan isapan jempol belaka.

Hasil jajak pendapat tersebut tentu tidak mecerminkan pendapat rakyat Indonesia secara keseluruhan. Namun demikian, hal tersebut dapat memberikan gambaran betapa masyarakat sudah kurang percaya terhadap lembaga-lembaga pemerintahan. Terlebih apabila dikaitkan dengan penyelesaian kasus-kasus korupsi yang melibatkan “orang kuat” atau orang-orang yang mempunyai akses politik yang kuat. Sangat berbeda jika dibandingkan dengan penanganan beberapa kasus korupsi yang terjadi di negara-negara lain. Sebagai pembanding dapat dilihat beberapa kasus korupsi beserta penanganannya sebagai berikut:

Kasus dugaan korupsi di Kabinet Thaksin Shinawatra (Thailand)

Setelah tercium adanya dugaan korupsi yang melibatkan salah satu anggota kabinetnya, yaitu Suriya Jungrungreangkit (Menteri Transportasi), maka PM Thaksin Shinawatra mengindikasikan terjadinya perubahan mendasar dalam perombakan kabinet yang akan datang.

Kasus dugaan korupsi anggota legislatif di Thailand

Pramuan Phongsawaradej, seorang anggota legislatif Thailand dari Partai Demokrat, diganjar hukuman penjara tujuh tahun setelah terbukti menerima suap dari dalam sebuah proyek konstruksi. Korupsi terjadi saat yang bersangkutan menjadi pejabat di salah satu provinsi di Thailand. Yang bersangkutan  dituduh menggunakan kekuasannya untuk menerima suap lebih dari 2 juta bath (setara 47.545 dolar AS atau 39.584 euro) pada tahun 2000.

Kasus dugaan korupsi di Afrika Selatan

Presiden Afrika Selatan Thabo Mbeki telah memecat wakilnya, Jacob Zuma, yang namanya tercemar akibat skandal korupsi tingkat tinggi. Jacob Zuma, wakil presiden, mempunyai hubungan “yang umumnya korup” dengan mantan penasehat keuangannya. Bersamaan dengan itu,  Schabir Shaik (penasehat keuangan) dijatuhi hukuman penjara 15 tahun setelah didapati bersalah atas berbagai tuduhan korupsi.

Kasus dugaan suap di Brazil

Jose Genoino, Pemimpin Partai Pekerja yang berkuasa di Brazil telah mengundurkan diri di tengah-tengah skandal penyuapan untuk pemungutan suara di Kongres. Pengunduran diri Jose Genoino dilakukan di tengah-tengah tuduhan bahwa Partai Pekerja membayar 12.000 dolar sebulan kepada beberapa anggota parlemen untuk memperoleh dukungan mereka

Kasus dugaan korupsi di Cina

Perdana Menteri Zhu Rongji menerapkan hukuman mati bagi para pelaku tindak kejahatan. Sejak tahun 2001, lebih dari empat ribu orang di Cina telah dihukum mati karena melakukan tindak kejahatan diantaranya tindak pidana korupsi. Beberapa orang pelaku tindak pidana korupsi yang dikenai hukuman mati diantaranya:

  • Xiao Hongbo Deputi Manajer cabang Bank Konstruksi China, salah satu bank milik negara, di Dacheng, Provinsi Sichuan, dihukum mati karena korupsi. Korupsi yang dilakukan Xiao sejak 1998 hingga 2001 telah merugikan bank sebesar 4 juta yuan atau sekitar Rp 3,9 miliar.
  • Wakil Gubernur Provinsi Jiangxi, Hu Chang-ging, tak luput dari peti mati. Hu terbukti menerima suap berupa mobil dan permata senilai Rp 5 miliar.
  • Cheng Kejie, pejabat tinggi Partai Komunis Cina, dihukum mati karena menerima suap lima juta dolar AS. Bahkan istri Cheng Kejie, Li Ping, yang membantu suaminya meminta uang suap, dihukum penjara.

Meskipun Amnesti Internasional (AI) mengutuk cara-cara Cina itu, tapi bagi Perdana Menteri Zhu Rongji inilah jalan menyelamatkan Cina dari kehancuran. Selain menetapkan hukuman yang berat bagi para pelaku tindak kejahatan termasuk korupsi, Zhu menyertainya dengan upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia. Zhu mengeluarkan dana besar untuk pendidikan manajemen, mengirim ribuan siswa belajar ke luar negeri, dan juga mengundang pakar bisnis untuk berbicara di Cina.

Beberapa contoh di atas menunjukkan upaya yang kuat dari negara-negara dan/atau pelaku dugaan korupsi/suap untuk memberantas korupsi sekalipun kasus tersebut melibatkan petinggi di negara yang bersangkutan. Hal ini nampaknya yang membedakan dengan negara kita. Masih segar dalam ingatan ketika Anwar Nasution, Ketua Badan Pemeriksa Keuangan, mengatakan bahwa apa yang telah dilakukan salah seorang auditornya yaitu Khairiansyah dalam mengungkap skandal korupsi di KPU, adalah perbuatan yang “kampungan”, bahkan Khairiansyah terancam dijatuhi sanksi. Terlepas “kesalahan prosedur” yang mungkin dilakukan oleh Khairiansyah, komentar Anwar Nasution merupakan suatu hal yang jauh dari harapan. Upaya pemberantasan korupsi yang dilakukan oleh angota organisasi bukannya menghasilkan dukungan positif, akan tetapi ancaman sanksi. Kondisi seperti tersebut di atas tentunya bukan sesuatu yang kondusif dalam upaya pemberantasan korupsi.

D. Hambatan Penanganan Korupsi

Mengingat korupsi merupakan epidemi yang nyaris tidak terkendali, maka pemerintah sebetulnya telah melakukan beberapa kegiatan. Salah satu diantaranya yaitu telah dilakukannya Rapat Koordinasi Pengawasan Tingkat Nasional di Bali pada bulan Desember 2002 yang salah satu hasilnya adalah adanya kesamaan pandangan bahwa hambatan serius dalam penanganan dapat dibagi ke dalam empat kelompok sebagai berikut:

  1. Hambatan Struktural, yaitu hambatan yang bersumber dari praktik-praktik penyelenggaraan negara dan pemerintahan yang membuat penanganan tindak pidana korupsi tidak berjalan sebagaimana mestinya. Yang termasuk dalam kelompok ini diantaranya meliputi: egoisme sektoral dan institusional yang menjurus pada pengajuan dana sebanyak-banyaknya untuk sektor dan instansinya tanpa memperhatikan kebutuhan nasional secara keseluruhan serta berupaya menutup-tutupi penyimpangan-penyimpangan yang terdapat di sektor dan instansi yang bersangkutan; belum berfungsinya fungsi pengawasan secara efektif; lemahnya koordinasi antara aparat pengawasan dan aparat penegak hukum; serta lemahnya sistem pengendalian intern yang memiliki korelasi positif dengan berbagai penyimpangan dan inefesiensi dalam pengelolaan kekayaan negara dan rendahnya kualitas pelayanan publik.
  2. Hambatan Kultural, yaitu hambatan yang bersumber dari kebiasaan negatif yang berkembang di masyarakat. Yang termasuk dalam kelompok ini diantaranya meliputi : masih adanya ”sikap sungkan” dan toleran diantara aparatur pemerintah yang dapat menghambat penanganan tindak pidana korupsi; kurang terbukanya pimpinan instansi sehingga sering terkesan toleran dan melindungi pelaku korupsi, campur tangan eksekutif, legislatif dan yudikatif dalam penanganan tindak pidana korupsi, rendahnya komitmen untuk menangani korupsi secara tegas dan tuntas, serta sikap permisif (masa bodoh) sebagian besar masyarakat terhadap upaya pemberantasan korupsi.
  3. Hambatan Instrumental, yaitu hambatan yang bersumber dari kurangnya instrumen pendukung dalam bentuk peraturan perundang-undangan yang membuat penanganan tindak pidana korupsi tidak berjalan sebagaimana mestinya. Yang termasuk dalam kelompok ini diantaranya meliputi: masih banyaknya peraturan perundang-undangan yang tumpang tindih sehingga menimbulkan tindakan koruptif berupa penggelembungan dana di lingkungan instansi pemerintah; belum adanya “single identification number” atau suatu identifikasi yang berlaku untuk semua keperluan masyarakat (SIM, pajak, bank, dll.) yang mampu mengurangi peluang penyalahgunaan oleh setiap anggota masyarakat; lemahnya penegakan hukum penanganan korupsi; belum adanya sanksi yang tegas bagi aparat pengawasan dan aparat penekan hukum; sulitnya pembuktian terhadap tindak pidana korupsi, serta lambatnya proses penanganan korupsi sampai dengan penjatuhan hukuman. Berdasarkan Kajian dan Inventarisasi Peraturan Perundang-undangan yang Berpeluang KKN periode 1999 sampai dengan 2003 oleh Kementerian PAN disimpulkan bahwa peraturan perundang-undangan yang mengandung celah KKN adalah yang rumusan pasal-pasalnya ambivalen dan multi-interpretasi serta tidak adanya sanksi yang tegas (multi-interpretasi) terhadap pelanggar peraturan perundang-undangan.
  4. Hambatan Manajemen, yaitu hambatan yang bersumber dari diabaikannya atau tidak diterapkannya prinsip-prinsip manajemen yang baik (komitmen yang tinggi dilaksanakan secara adil, transparan dan akuntabel) yang membuat penanganan tindak pidana korupsi tidak berjalan sebagaimana mestinya. Yang termasuk dalam kelompok ini diantaranya meliputi : kurang komitmennya manajemen (Pemerintah) dalam menindaklanjuti hasil pengawasan; lemahnya koordinasi baik diantara aparat pengawasan maupun antara aparat pengawasan dan aparat penegak hukum; kurangnya dukungan teknologi informasi dalam penyelenggaraan pemerintahan; tidak independennya organisasi pengawasan; kurang profesionalnya sebagian besar aparat pengawasan; kurang adanya dukungan sistem dan prosedur pengawasan dalam penanganan korupsi, serta tidak memadainya sistim kepegawaian diantaranya sistim rekrutmen, rendahnya ”gaji formal” PNS, penilaian kinerja dan reward and punishment.

Sumber:   Rencana Aksi Nasional   Pemberantasan Korupsi 2004-2009, http://www. bappenas. go.id diakses pada tanggal 18 Juli 2005

Jika dilihat keempat pengelompokan yang merupakan hasil rapat tersebut, jelas terlihat betapa berat upaya penanganan korupsi yang sudah menggurita ke berbagai sektor dan berbagai tingkatan pemerintahan. Namun dengan berpedoman pada kata-kata bijak “tidak ada persoalan yang tidak bisa diselesaikan”, maka tentunya persoalan korupsi bukan sesuatu yang muskil untuk dituntaskan, paling tidak, diminimalisir.

 E.   Upaya Penanganan Korupsi

Mengingat korupsi bukan kasus baru di negara ini, maka sebetulnya upaya penanganannya pun sudah dilakukan sejak lama. Sejak tahun 1957 telah cukup banyak peraturan yang dibuat oleh pemeritnah untuk menangani masalah korupsi, baik dari sisi hukum pidana formal maupun material. Bahkan pada tahun 2004 telah dikeluarkan Inpres No. 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.Namun demikian ditengarai, masih terdapat kelemahan dari berbagai produk hukum tersebut sehingga dapat “disiasati” oleh para pelaku korupsi untuk dapat lepas dari jerat hukum.

Upaya lain yang dilaksanakan dalam beberapa tahun terakhir adalah pembentukan komisi-komisi dan/atau tim yang khusus menangani permasalahan korupsi, diantaranya:

  • Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK)
  • Komisi Pemberatasan Tindak Pidana Korupsi (KPTPK)
  • Tim Pemberantas Tindak Pidana Korupsi (Timtas Tipikor)

Namun demikian, nampaknya harapan masyarakat yang diletakkan pada pundak anggota-anggota komisi/tim tersebut di atas belum terpenuhi. Jajak pendapat yang telah dikemukakan pada bagian awal tulisan ini menunjukkan betapa masyarakat sedndiri masih sangsi akan efektivitas kerja tim-tim tersebut.

Salah satu kemungkinan ketidakpercayaan masyarakat adalah karena tim-tim tersebut merupakan bentukan pemerintah. Seperti diketahui, tingkat kepercayaan masyarakat terhadap kinerja pemerintah sangat rendah. Hal ini disebabkan oleh pengalaman berpuluh tahun dimana masih banyak layanan publik yang diberikan oleh lembaga pemerintah tidak memuaskan masyarakat. Hal ini berimbas pada komisi/tim bentukan pemerintah. Ketidakpercayaan masyarakat bukan hanya pada dinas/badan/lembaga yang ada di daerah, bahkan lembaga kepresidenan. Kondisi tersebut menggangu sistem sosial kemasyarakatan yang pada akhirnya melahirkan sikap dan perilaku yang permisif di masyarakat dan menganggap korupsi sebagai suatu hal yang wajar dan normal.

Dengan melihat upaya-upaya yang telah dilakukan dan memperhatikan sinisme masyarakat terhadap kinerja lembaga pemerintah, maka dalam tulisan ini, penulis ingin menyoroti peran pengelolaaan sumber daya manusia dalam praktek-praktek penyelenggaraan pemerintahan. Memang sangat naif, apabila upaya pemberantasan korupsi hanya dilihat dari satu dimensi saja, mengingat sudah berurat berakarnya korupsi di negara kita. Namun demikian penekanan pada dimensi pengelolaan sumber daya manusia menjadi penting mengingat di luar aspek-aspek yang lain, misalnya: lemahnya produk hukum, tidak berjalannya sistem, terjadinya peluang pemborosan, terjadinya “kongkalikong” antara pelaku tindak pidana korupsi dengan aparat yang menangani, serta kebocoran-kebocoran negara yang lain, tidak terlepas dari kapasitas intelektual dan mental sumber daya manusia yang ada dalam organisasi pemerintahan.

Dalam kaitannya dengan dimensi ini Miftah Thoha (Suacana, 2003), menyatakan beberapa unsur pokok sebagai berikut: (1) sedikitnya mencakup perlakuan yang sama terhadap semua orang (impersonal), (2) pengisian jabatan atas dasar keahlian dan pengalaman, (3) larangan penyalahgunaan jabatan, (4) standar kerja yang jelas, (5) sistem administrasi yang rapi, serta (6) pengadaan dan pelaksanaan aturan bagi kepentingan organisasi dan mengikat bagi semua anggotanya. Dengan memperhatikan unsur-unsur pokok ini, maka aparat birokrasi tidak dibenarkan melakukan korupsi, kolusi, maupun nepotisme maupun dalam dalam menjalankan fungsinya sebagai pelayan kepentingan publik.

Pendekatan terhadap dimensi sumber daya manusia merupakan salah satu pendekatan strategis dalam upaya pemberantasan korupsi. Seperti diketahui upaya pemberantasan korupsi adalah suatu upaya perubahan, dari suatu kondisi yang buruk ke arah kondisi yang lebih baik. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, Walker (1992:8)mengatakan: “The capacity to implement changes called for in business strategies is dependent on people. People, not companies, innovate, make decisions, … and service customers more effectively”. Memang apa yang dikatakan oleh Walker ditujukan pada lingkungan bisnis. Namun apabila dicermati, kandungan pendapat Walker dapat pula diterapkan di lingkungan organisasi publik, terutama berkaitan dengan upaya perubahan (changes) dimana upaya meminimalisir korupsi adalah suatu perubahan dari kondisi terkini yang sangat buruk kepada kondisi lain yang diharapkan lebih baik. Seperti juga dalam dunia bisnis, upaya perubahan ini sangat tergantung pada manusia sebagai aktor utama proses perubahan yang diinginkan. Sementara itu Dessler (2000:21) mengatakan sebagai berikut:

Strategic human resource management has been defined as ‘the linking of HRM with strategic goals and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures that foster innovation and flexibility’… Strategic human resource means accepting the HR function as  a strategic partner in both the formulation of the company’s strategies, as well as in the implementation of those strategies through HR activities such as recruiting, selecting, training, and rewarding personnel.

Beranjak dari pendapat Dessler tersebut, dapat dilihat peran sentral manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Keberadaan unit dan/atau divisi yang menangani sumber daya terpenting organisasi ini seharusnya sejajar dengan unit-unit/divisi-divisi lini, bukan hanya sekedar supporting unit. Dengan kata lain unit/divisi ini  turut terlibat dalam penentuan tujuan strategis organisasi,

Dari kedua pendapat tersebut, dapat terlihat dengan jelas bahwa manusia memiliki peran yang sangat penting dalam proses perubahan yang akan dilakukan, baik dalam organisasi publik maupun dalam organisasi privat. Adapun yang harus menjadi perhatian adalah implementasi aspek-aspek dan/atau fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia di lapangan. Dalam tulisan ini, pembahasan mengenai pengelolaan sumber daya manusia akan terdiri dari beberapa aspek pembahasan yaitu rekrutmen dan seleksi,  pengembangan SDM, dan kesejahteraan.

Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen merupakan suatu upaya yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk menarik minat calon-calon pegawai untuk memberikan respon atas lowongan yang ditawarkan oleh  organisasi. Dengan melalui rekrutmen, diharapkan organisasi mempunyai banyak alternatif calon pegawai untuk dapat dipilih. Sedangkan seleksi merupakan proses pemilihan pegawai yang paling tepat dari calon-calon pegawai yang terjaring melalui proses rekrutmen. Kedua proses ini merupakan tahapan penting dalam pengadaan calon pegawai yang kapasitasnya diharapkan oleh organisasi. Dengan kata lain, melalui proses ini, organisasi diharapkan mendapatkan pegawai yang benar-benar mempunyai kompetensi yang diharapkan yang dapat bekerjasama dengan pegawai yang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Pentingnya penentuan pegawai yang kompeten dikatakan oleh Charles Brown (Mondy and Noe, 1990:208) sebagai berikut:

Team buiding starts with the basic task of selection. If mediocre or poor performers are hired, a firm can not long be sucessful even if it has perfect plans, a sound organizational structure, and finely tuned control systems. These organizational factors are not self-actuating. Competent people must be available to ‘make things happens’.

Dari apa yang dikatakan oleh Charles Brown, tersurat bahwa segala tujuan organisasi dapat tercapai apabila didukung oleh pegawai yang memang mempunyai kompetensi yang sejalan dengan bidang tugas yang diembannya. Untuk hal tersebut, perlu dilakukan seleksi yang diharapkan dapat menelurkan para pegawai yang kompeten. Dalam kaitannya dengan seleksi, Dessler (2000:173) menyatakan sebagai berikut:

Employees with the right skills attributes will do a better job for you and the company. Employees without these skills or who are abrasive or obstructionist won’t perform effectively, and your own performance and the firm’s will suffer. The time to screen out such undesirables is before they are in the door, not after.

Dalam pernyatannya tersebut, Dessler sangat tegas mengatakan bahwa langkah pertama upaya pencapaian tujuan organisasi ada pada saat proses seleksi dilakukan, bukan pada saat para pegawai tersebut teralh bergabung dalam organisasi. Artinya, seleksi menjadi kunci penting keberhasilan suatu organisasi, baik organisasi privat maupun organisasi publik.

Namun demikian, pengalaman empiris menunjukkan betapa proses yang seharusnya menjadi fondasi penyiapan calon-calon aparatur pemerintah yang dapat menjadi sandaran masyarakat, tidak memberikan hasil yang maksimal. Beberapa hal yang diduga menjadi penyebabnya adalah banyak organisasi publik yang tidak mempunyai informasi yang akurat tentang seberapa banyak posisi yang tersedia dan kompetensi apa yang harus dimiliki oleh calon pegawai. Selain hal itu, proses rekrutmen dan seleksi ini seringkali  dicederai oleh hal-hal yang tercela. Dalam proses rekrutmen dan seleksi, “surat sakti” dari pejabat, katebelece, sogok-menyogok, seringkali menyertai proses tersebut. Tujuannya jelas, yaitu agar si pembawa surat sakti, katebelece, atau yang melakukan penyuapan, dapat diterima menjadi pegawai. Dengan proses rekrutmen dan seleksi yang bukan pertamakali terjadi ini, tentu harapan untuk mendapatkan pegawai yang kompetensinya diharapkan bisa tidak terwujud.

Salah satu penyebab terjadinya, atau masih besarnya peluang kongkalikong, pemanfaatan nama pejabat, surat sakti, dan hal-hal negatif lainnya adalah karena proses rekrutmen dan seleksi tersebut dilakukan sendiri oleh pihak internal pemerintah. Dengan pola paternalistik yang masih kuat dan budaya “sungkan” yang masih melekat, sangat sulit bagi para pegawai yang mengurusi proses rekrutmen dan seleksi pegawai ketika harus berhadapan dengan surat sakti atau katebelece dari para pejabat tinggi. Oleh karena itu perlu ada suatu perubahan atas proses rekrutmen dan seleksi yang selama ini berlangsung.

Namun demikian, tidak mudah untuk menciptakan kondisi perubahan seperti tersebut di atas. Salah satu upaya yang perlu dilakukan adalah dengan melakukan pengelolaan atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Langkah pertama yang perlu dilakukan adalah adanya sistem rekrutmen dan seleksi yang fair dan memberikan ruang yang luas kepada para kandidat yang kapabel untuk dipilih menjadi anggota organisasi publik. Kondisi rekrutmen yang selama ini dijalankan nyaris selalu didasarkan pada patronage/client system yang erat kaitannya dengan nepotisme. Kondisi ini menyebabkan aparatur yang terpilih belum tentu mencerminkan kebutuhan organisasi, terutama kekuatan mental yang harus dimiliki. Dengan asumsi sederhana, jika seorang pegawai masuk ke dalam birokrasi dengan jalan melakukan pendekatan kepada pihak-pihak internal yang berujung pada adanya penyuapan, maka manakala telah duduk pada posisi birokrasi, yang bersangkutan akan berusaha mencari cara untuk dapat mengembalikan biaya yang telah dikeluarkannya. Hal tersebut menyiratkan, betapa peluang untuk melakukan korupsi sangat terbuka. Dengan demikian, pola tersebut harus diubah dengan sistem rekrutmen dan seleksi yang lebih transparan dan dapat dipertanggungjawabkan.

Agar dapat diperoleh SDM yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan, maka organisasi harus mempersiapkan beberapa hal sebagai berikut:

  1. Setiap organisasi publik hendaknya telah memiliki job description (uraian jabatan) dan job specification (spesifikasi jabatan). Keberadaan kedua hal tersebut dapat membantu organisasi untuk mengidentifikasi seberapa banyak posisi yang tersedia dan kompetensi apa yang harus dimiliki oleh calon pegawai.
  2. Adanya kontrak kerja yang berisi kesanggupan untuk dikenai sanksi apabila melanggar kebijakan dan/atau peraturan yang berlaku.
  3. Khusus bagi jabatan strategis, terdapat kewajiban bagi calon pejabat yang akan menduduki jabatan tersebut untuk membuat pernyataan kesanggupan untuk memenuhi sasaran program dan kegiatan instansi tersebut selama yang bersangkutan menduduki jabatannya.

Sebetulnya apa yang diuraikan di atas merupakan hal yang sederhana. Namun dalam tataran praktis, nampaknya tidak sesederhana secara teoritis. Salah satu kesulitanya adalah karena manajemen rekrutmen dan seleksi masih dilakukan oleh pihak instansi pengguna. Sebagai contoh, pada tahun 2004 telah dilakukan rekrutmen dan seleksi yang dilakukan secara nasional, bahkan khusus untuk keperluan tersebut pemerintah mengeluarkan Keppres 71/2004 tentang Pengadaan PNS TA 2004. Pola baru dalam penerimaan CPNS ini diharapkan akan membawa perubahan ke arah yang lebih baik. Namun ternyata dalam proses penerimaan CPNS belum dapat dilaksanakan dengan baik oleh Tim Kerja Kepegawaian. Salah satu indikasi kurang baiknya penerimaan adalah pengunduran hasil seleksi yang dilakukan beberapa kali. Hasil seleksi CPNS yang rencananya diumumkan tanggal 27 Desember 2004 diundur beberapa kali yang akhirnya diumumkan secara nasional oleh BKN melalui media cetak yang ditunjuk oleh BKN di Jakarta.

Kondisi seperti tersebut di atas tentunya banyak menimbulkan keresahan dan pertanyaan di kalangan masyarakat, khususnya peserta seleksi karena mereka menunggu cukup lama (kurang lebih 1,5 bulan) atas hasil seleksi yang mereka ikuti. Oleh karena itu sangat wajar apabila kemudian timbul rumors di kalangan masyarakat bahwa penundaan hasil seleksi merupakan upaya pemerintah untuk mengkomodir calon-calon PNS titipan. Fakta lainnya adalah cukup banyak pengelola kepegawaian di daerah setelah menerima hasil tes CPNS yang dikeluarkan oleh Kepala BKN, banyak yang menolak hasilnya, karena tidak sesuai dengan klasifikasi yang dibutuhkan serta tuntutan sebagian daerah agar skor nilai kelulusan ikut disertakan menjadi beban yang harus dipertimbangkan oleh Tim Kerja Kepegawaian (Suharman, 2004).

Berdasarkan pengalaman empiris di atas, maka pemerintah tentunya perlu segera melakukan re-evaluasi. Memang disadari, suatu pola baru seringkali menyisakan ketidakpuasan. Namun demikian, salah satu hal yang harus disadari oleh pemerintah adalah kondisi tersebut semakin menebalkan tingkat ketidakpercayaan masyarakat terhadap pemerintah. Oleh karena itu, alangkah lebih baik jika model rekrutmen dan seleksi ini diserahkan kepada pihak-pihak/konsultan rekrutmen dan seleksi yang kapabilitasnya tidak diragukan. Kapabilitas di sini dalam arti kompetensi sebagai perekrut dan penyeleksi SDM yang handal serta integritas untuk tidak diintervensi oleh pihak-pihal lain. Dalam kaitannya dengan pemanfaatan konsultan dalam proses seleksi, Dessler (2000:203) mengatakan sebagai berikut:

Working with a consultant, the company devised a nursing assistant test baterry. This consisted of three tests: (1)an employment inventory aimed at identifying people who show conscientious work behaviours; (2) a personality survey aimed at identifying candidates who are more people oriented and more likely to interact positively with others; (3) a job preferences inventory that looks for a match between actual job conditions and people’s preferences for those job conditions.

Tentu, tidak serta merta perubahan pelaksana rekrutmen dan seleksi akan memberikan hasil yang terbaik, akan tetapi setidak-tidaknya upaya ke arah rekrutmen dan seleksi yang lebih fair mulai dirintis oleh pemerintah. Agar tingkat kepercayaan masyarakat terhadap lembaga (privat) yang ditunjuk melaksanakan rekrutmen dan seleksi, maka segala keluhan masyarakat mengenai proses rekrutmen dan seleksi harus mampu diakomodir oleh lembaga yang ditunjuk tersebut, diantaranya model penilaian yang akan dilakukan, transparansi hasil penilaian, serta kejelasan informasi mengenai pengumuman hasil seleksi. Namun demikian penunjukkan pihak non-pemerintah untuk menangani proses rekrutmen dan seleksi dapat menjadi salah satu alternatif yang dapat dipertimbangkan.

Pendidikan dan Pelatihan

Program pendidikan dan pelatihan dirancang untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan sikap (knowledge, skill, and attitude). Bahkan di republik ini, pelatihan untuk para aparatur diatur tersendiri dalam suatu peraturan pemerintah. Namun demikian, secara kasat mata dapat dilihat bahwa para pelaku korupsi pun kebanyakan bukanlah orang-orang yang mempunyai pengetahuan dan kemampuan yang rendah. Dilihat dari segi pendidikan, pada umumnya berpendidikan relatif tinggi. Dilihat dari sisi lain, pun mereka telah mengikuti program yang disyaratkan. Namun demikian tentu tidak dapat dikatakan bahwa program pengembangan SDM ini gagal sepenuhnya. Hanya saja nampaknya perlu dilakukan evaluasi ulang atas program-program pengembangan ini. Sebagai contoh, diklat kepemimpinan yang dirancang untuk para pejabat eselon IV hingga eselon I, lebih banyak dipandang sebagai tiket daripada sebagai peningkatan kompetensi. Bukan rahasia lagi banyak SDM aparatur bersedia mengikuti diklatpim sesuai dengan peluang jabatan eselonisasi yang mungkin dapat mereka duduki. beberapa tahun sebelum menduduki jabatan eselon tertentu. Sertifikat tanda tamat pelatihan diklatpim cenderung dilihat sebagai tiket untuk dapat menduduki posisi struktural tertentu.

Hal tersebut tentu melenceng dari hakikat pelatihan dimana pelatihan sebetulnya diselenggarakan dalam kurun waktu yang relatif singkat dan dirancang berkaitan dengan pekerjaan yang diemban oleh peserta diklat. Oleh karena itu tidak mengherankan jika masih banyak pejabat struktural tidak memiliki kompetensi yang disyaratkan karena pelatihan yang seharusnya diikuti berdekatan dengan waktu yang bersangkutan akan menduduki jabatan tertentu, telah ditempuh beberapa tahun sebelumnya. Dengan kata lain, diklat yang diikuti tidak relevan lagi dengan jabatan yang diemban.

Hal lain yang lebih penting adalah penyesuaian kurikulum diklat, khususnya diklatpim. Materi-materi yang diberikan cenderung lebih banyak pada upaya peningkatan kompetensi pengetahuan dengan proporsi yang relatif sedikit pada upaya peningkatan sikap. Sebagai hasilnya, banyak pejabat yang kapabel secara akademik tetapi relatif lemah dalam hal sikap. Oleh karena itu, perlu adanya penyesuaian kurikulum diklatpim yang berimbang antara upaya peningkatan pengatahuan dan keterampilan dengan pembentukan sikap. Bahkan dalam konteks ini dapat dikatakan bahwa bobot pembentukan sikap mental nampaknya yang harus lebih besar dibandingkan dengan bobot yang lain. Dengan adanya penyesuaian kurikulum ini diharapkan dapat dilahirkan para pemimpin yang komprehensif, baik pengetahuan maupun keteguhan mental. Hal ini penting mengingat seorang pemimpin mempunyai peran yang besar dalam melakukan suatu perubahan.

Berkaitan dengan hal di atas, Gary Yukl (Wirawan, 2002:17) menyatakan sebagai berikut:

…leadership is defined broadly as influence processes affecting the interpretation of event for followers, the choices of objectives for the group or organization,the organization of work activities to accomplish the objectives, the motivation of followers to achieve the objective, the maintenance of cooperative relationships and teamwork, and enlistment of support and cooperation from people outside the group or organization.

Dari pendapat tersebut terlihat bahwa peran seorang pemimpin sangat vital mengingat fungsinya organisator, koordinator, dan motivator dalam suatu organisasi. Pemimpin tidak hanya dituntut untuk membangun jaringan kerja (networking) internal organisasi akan tetapi juga dituntut untuk mengembangkan jaringan kerja (networking) secara eksternal; artinya seorang pemimpin harus mampu memiliki kompetensi yang memadai agar dapat menjalankan roda organisasi sebagaimana mestinya. Hal ini sejalan dengan pendapat Zwell (2000) bahwa salah satu tonggak keberhasilan organisasi adalah kompetensi yang dimiliki oleh pemimpin organisasi.

Kesejahteraan

Isu kesejahteraan SDM aparatur bukan merupakan hal baru. Tingkat gaji dan penghasilan yang relatif lebih rendah apabila dibandingkan dengan sektor swasta atau dengan negara-negara tetangga kerap kali dituding sebagai salah satu faktor terjadinya penyimpangan kewenangan yang berbuntut pada perilaku negatif seperti korupsi, kolusi dan nepotisme. Tentu tidak ada jaminan bahwa kenaikan tingkat kesejahteraan akan menghentikan perilaku korup. Namun demikian dengan adanya peningkatan kesejahteraan, diharapkan konsentrasi terhadap penyelesaian pekerjaan menjadi lebih terfokus dan meminimalisir peluang untuk mencari “penghasilan sampingan” yang menyesatkan.

Dalam tataran praktis memang tidak mudah mewujudkan hal ini, karena masalah kesejahteraan juga terkait dengan aspek-aspek yang lain. Namun dalam konteks tulisan ini yang ingin disampaikan adalah adanya pemberian kesejahteraan yang proporsional. Pemberian kesejahteraan tentu membutuhkan beberapa faktor pendukung diantaranya adalah sebagai berikut:

  • Pada  setiap jabatan/posisi, telah ditentukan standar penyelesaian pekerjaan. Dengan adanya standar, maka evaluasi atas pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih obyektif.
  • Adanya instrumen penilaian kinerja yang berorientasi pada pekerjaan. Dengan kata lain, instrumen ini dapat digunakan untuk menilai suatu pekerjaan secara obyektif. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dijadikan ukuran dalam pemberian maupun dalam pengurangan kompensasi sebagai bentuk sanksi. Relevansi penilaian kinerja dengan kesejahteraan dinyatakan dalam salah satu pernyataan Walker (1992:277) dimana salah satu tujuannya adalah sebagai berikut: “…Supporting human resource actions: valid evaluations supporting pay, promotion, and employment decisions”.

 

F.   Penutup

Korupsi merupakan epidemi yang sangat ganas karena telah merambah ke berbagai lembaga baik eksekutif, legislatif, maupun yudikatif. Selain itu korupsi juga telah menjalar ke berbagai sektor baik sektor publik maupun sektor bisnis. Hal ini jelas merupakan salah satu faktor penghambat utama pelaksanaan pembangunan di Indonesia.

Kondisi tersebut di atas telah membuat pemerintah, yang telah berganti beberapa kali rejim, mendapat kesulitan yang teramat sangat dalam memberantas korupsi, sekalipun telah dibentuk berbagai institusi untuk menanganinya. Ketidakberhasilan pemerintah memberantas korupsi juga semakin membuat citra pemerintah semakin menurun di mata masyarakat dan berdampak pada tumbuhnya sikap apatis masyarakat terhadap upaya pemberantasan korupsi.

Pemberantasan korupsi memang tidak semudah membalik telapak tangan. Perlu multi pendekatan dalam menghentikan menjalarnya tindak pidana korupsi. Salah satu pendekatan yang diajukan adalah upaya revitalisasi isu-isu strategis dalam manajemen sumber daya manusia mengingat SDM lah yang menentukan maju mundurnya suatu aktivitas dan berhasil tidaknya suatu perubahan yang dicanangkan.

Referensi

Dessler, Gery, (1990), Human Resource Management 8th Edition, New Jersey, Prentice-Hall

English Dictionary for Advanced Learners – Major Edition, (2001), Glasgow, HarperCollins Publishers

Kamus Besar Bahasa Indonesia Edisi Kedua, (1994), Jakarta, Balai Pustaka

Kwik Kian Gie, (2003), Pemberantasan Korupsi – Edisi II, Jakarta

Mondy, R.W., and Noe, R.M., (1990), Human Resource Management 4th Edition, USA, Allyn and Bacon

Suacana, I Wayan Gede, (2003), Melacak Gejala Patologi dalam Birokrasi, http://www.balipost.co.id/balipostcetak /2003/12/4/op1.htm.

Walker, James. W., (1992), Human Resource Strategy, Singapore, McGraw-Hill Inc.

Wirawan, (2002), Kapita Selekta Teori Kepemimpinan – Pengantar untuk Praktek dan Penelitian (1), Jakarta, Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka Press.

Nn, (tt), http://www.mail-archive.com/estika@yahoogroups.com/msg00045.html

Zwell, Michael, (2000), Creating A Culture of Competence, Toronto, John Wiley and Sons Inc.

Penulis: Eris Yustiono

Catatan: Artikel ini disajikan pula di Jurnal Ilmu Administrasi Volume III No. 3 Tahun 2005


[1] Semakin rendah IPK, semakin parah tingkat korupsinya. Keadaan ini mempersulit kinerja politik luar negeri Indonesia dalam melindungi dan memajukan kepentingan nasional. Untuk lebih jelas, lihat Rencana Aksi Nasional 2004-2009, Bappenas.

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada April 17, 2012 in MSDM

 

Tips Mencari Masalah Penelitian

Pendahuluan

Seringkali, pada saat menyusun skripsi/tesis/disertasi, mahasiswa ‘bingung’ mencari ‘masalah’ penelitiannya. Kebingungan biasanya bertambah mana ketentuan dalam perguruan tinggi yang bersangkutan mensyaratkan mahasiswa harus mampu menampilkan masalah yang diteliti dengan dengan jelas melalui erbabagi fenomena permasalahan yang berkaitan dengan variabel-variabel yang diteliti oleh mahasiswa yang bersangkutan. Kebingungan tersebut tidak akan terjadi jika mahasiswa memahami dengan benar makna beberapa kata kunci dalam penelitian, yaitu penelitian dan masalah.

Pengertian Penelitian

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), dikatakan bahwa makna penelitian adalah “(1) pemeriksaan yang teliti; (2) penyelidikan; dan (3) kegiatan pengumpulan, pengolahan, analisis, dan penyajian data yang dilakukan secara sistematis dan objektif untuk memecahkan suatu persoalan atau menguji suatu hipotesis untuk mengembangkan prinsip-prinsip umum”. Kemudian, McMillan dan Schumacher (2001: 26) mengatakan sebagai berikut: “Research is a sistematically process of collecting and logically analyzing information (data) for some purpose”. Dari beberapa pendapat tersebut dapat dikatakan bahwa penelitian merupakan proses pembuktian melalui serangkaian langkah pengumpulan dan analisis data yang dilakukan secara sistematis.

Pengertian Masalah

Dalam KBBI salah satu makna masalah adalah “Sesuatu yang harus diselesaikan (dipecahkan)”.  Sementara itu Sugiyono (2010: 32) mengatakan sebagai berikut: “Masalah dapat diartikan sebagai penyimpangan antara yang seharusnya dengan apa yang benar-benar terjadi, antara teori dengan praktek, antara aturan dengan pelaksaaan, antara rencana dengan pelaksanaan”. Sedangkan menurut Creswell (2009: 18): “A research problem … is an issue or concern that needs to be adressed”. Sementara itu dalam beberapa literatur lain dinyatakan bahwa masalah adalah situasi yang menunjukkan adanya kesenjangan keadaan nyata (das sain) dengan tolok ukur tertentu (das sollen) sebagai situasi ideal atau situasi yang seharusnya. Dari beberapa rumusan tersebut dapat dikatakan bahwa masalah adalah “kesenjangan antara harapan dengan kenyataan atau kesenjangan antara keadaan yang nyata dengan kondisi ideal yang diharapkan yang harus dicari solusinya”.

Mencari Masalah Penelitian

Pada dasarnya terdapat beberapa cara menemukan masalah penelitian. Dua diantara cara mencari masalah penelitian adalah:

  1. berdasarkan identifikasi ‘penyimpangan-penyimpangan’ di lokus penelitian; dan
  2. berdasarkan pemahaman teoritis

 

a. Identifikasi ‘penyimpangan-penyimpangan’ di lokus penelitian

Cara ini dilakukan dengan mencatat penyimpangan-penyimpangan di lokus penelitian. Penyimpangan dalam hal ini adalah sesuatu yang tidak seharusnya terjadi. Melalui cara ini, peneliti akan mendapat banyak informasi mengenai penyimpangan yang ada di lokus penelitian.

Misalnya, di instansi X seorang peneliti mencatat beberapa hal menyimpang sebagai berikut:

  1. Banyak pegawai yang datang terlambat. Hal ini teridentifikasi dari rekapitulasi kehadiran pegawai.
  2. Pimpinan kantor lebih sering menyalahkan bawahan. Hal ini teridentifikasi dari pengalaman si peneliti pada saat beberapa kali mengikuti rapat dengan pimpinan.
  3. Masih banyak pegawai yang penempatannya tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya. Hal ini teridentifikasi melalui data yang menunjukkan adanya ketidaksesuaian antara syarat latar belakang pendidikan untuk posisi tertentu dengan latar belakang pegawai yang menduduki posisi tersebut.
  4. Laporan penyelesaian pekerjaan pegawai sering tidak tepat waktu. Hal ini teridentifikasi dari rekapitulasi catatan penyelesaian pekerjaan.
  5. Udara dalam ruangan ruangan tidak nyaman atau terlalu dingin. Hal ini teridentifikasi dari banyaknya ruangan kecil yang mempunyai dua AC.
  6. Pada jam kerja, banyak pegawai yang menggunakan waktunya untuk bermain game di komputer. Hal ini teridentifikasi dari pengamatan si peneliti.
  7. Pimpinan tidak pernah memberikan penghargaan kepada bawahan. Hal ini teridentifikasi dari kondisi dimana ada pegawai yang berprestasi, akan tetapi tidak mendapatkan apresiasi dari pimpinan.
  8. Masih banyak pegawai yang bekerja pada suatu unit kerja, lebih dari 5 tahun. Hal ini teridentifikasi melalui data penempatan pegawai.
  9. Banyak pegawai yang mangkir tanpa alasan yang jelas. Hal ini teridentifikasi dari rekapitulasi kehadiran pegawai.
  10. Penataan ruangan tidak nyaman. Hal ini teridentifikasi dari penataan meja dan kursi pegawai yang berdempetan satu sama lain di ruangan yang cukup luas.
  11. Pimpinan kantor tidak pernah menyampaikan rencana kerja yang akan dilakukan. Hal ini teridentifikasi dari penyelenggaraan rapat tahunan yang biasanya diselenggarakan setiap awal tahun.
  12. Masih banyak pegawai yang penempatannya tidak sesuai dengan pelatihan teknis yang pernah diikutinya. Hal ini teridentifikasi melalui data pelatihan teknis yang pernah diikuti pegawai dan data penempatan pegawai.
  13. Pegawai sulit konsentrasi bekerja karena warna cat dinding yang menggangu penglihatan. Hal ini teridentifikasi dari dinding yang dicat dengan warna kuning menyala.

Dari 13 contoh penyimpangan tersebut, peneliti bisa mengelompokkannya ke dalam 4 kemungkinan masalah, yaitu:

  1. Masalah kinerja pegawai (nomor 1, 4, 6, dan 9)
  2. Masalah kepemimpinan (nomor 2, 7, dan 11)
  3. Masalah ergonomi (nomor 5, 10, dan 13)
  4. Masalah penempatan pegawai (nomor 3, 8, dan 12)

Setelah peneliti menemukan 4 kelompok masalah (sesuai dengan contoh yang telah disampaikan sebelumnya), peneliti kemudian memilih kelompok mana yang akan dijadikan masalah penelitiannya dan mulai mencari teori yang relevan dengan masalah tersebut. Dalam bentuk bagan, ilustrasi cara ini dapat dilihat pada gambar 1.

Gambar 1

Identifikasi Masalah dan Penentuan Teori

 Kelebihan cara ini adalah, jika identifikasi dilakukan dengan benar, maka peneliti akan mendapatkan banyak alternatif masalah yang dapat dipilih dalam penelitian yang akan dilakukannya. Sedangkan kekurangannya adalah, peneliti harus meluangkan waktu untuk mencatat setiap penyimpangan yang ditemui.

 b. Pemahaman teoritis

Cara ini dilakukan dengan didahului oleh pemahaman teoritis si peneliti. Berdasarkan pemahaman teoritis yang diperoleh selama mengikuti perkuliahan, peneliti menentukan topik yang akan diangkat dalam skripsi yang akan ditulisnya. Setelah peneliti menentukan topik, maka peneliti mulai melakukan pengamatan ada/tidaknya penyimpangan yang terjadi di lokus penelitian jika dikaitkan dengan topik yang telah dipilihnya. Dalam bentuk bagan, ilustrasi cara ini dapat dilihat pada gambar 2.

 

 Gambar 2

Penentuan Teori dan Identifikasi Masalah

Kelebihan cara ini adalah, jika pemahaman teori si peneliti benar, maka topik penelitian sudah dapat ditentukan dari awal. Sedangkan kekurangannya adalah, di lokus penelitian, belum tentu ada masalah yang sesuai dengan teori yang telah dipilih.

 

 

Referensi

Creswell, J.W. 2009. Research Design – Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches, Third Edition. London: Sage Publication Inc.

McMillan, J. and Schumacher, S. 2001. Research in Education – A Conceptual Introduction – Fifth Edition. USA: Longman.

Kamus Besar Bahasa Indonesia

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung: Alfabeta.

 

Penulis: Eris Yustiono, M.Sc.

Catatan: Tulisan ini disajikan juga di http://www.stialanbandung.ac.id

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada April 17, 2012 in Metode Penelitian

 

Kepemimpinan Transformasional

Pendahuluan

Pembicaraan mengenai organisasi tidak akan terlepas dari konsepsi kepemimpinan. Berdasarkan beberapa literatur dapat dikatakan bahwa esensi kepemimpinan adalah upaya seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar berperilaku sesuai dengan yang diinginkan olehnya. Dalam rangka mempengaruhi orang lain, seorang pemimpin mempunyai banyak pilihan gaya kepemimpinan yang akan digunakannya. Salah satu gaya kepemimpinan yang relatif populer adalah kepemimpinan transformasional.

 

Konsepsi Kepemimpinan Transformasional

Konsepsi kepemimpinan transformasional pertama kali dikemukakan oleh James McGregor Burns. Dalam kaitannya dengan kepemimpinan transformasional, Bernard Bass (Stone et al, 2004) mengatakan sebagai berikut: “Transformational leaders transform the personal values of followers to support the vision and goals of the organization by fostering an environment where relationships can be formed and by establishing a climate of trust in which visions can be shared”. Selanjutnya, secara operasional Bernard Bass (Gill et al, 2010) memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut:  “Leadership and performance beyond expectations”. Sedangkan Tracy and Hinkin (Gill dkk, 2010) memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut: “The process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organization members and building commitment for the organization’s mission or objectives”.

Dari beberapa pengertian tersebut kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan  baik antar anggota organisasi dapat dibangun sehingga muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.

Adapun, karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Avolio dkk (Stone et al,  2004) adalah sebagai berikut:

(1)   Idealized influence (or charismatic influence)

Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin  transformasional harus kharisma yang mampu “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti pimppinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan melalui perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.

(2)   Inspirational motivation

Inspirational motivation berarti karakter seorang pemimpin yang mampu menerapkan standar yang tinngi akan tetapi sekaligus mampu mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari pawa bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi bawahannya.

(3)   Intellectual stimulation

Intellectual stimulation karakter seorang pemimpin transformasional yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, karakter ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru yang lbih efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu mendorong (menstimulasi) bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif.

(4)   Individualized consideration

Individualized consideration berarti karakter seorang pemimpin yang mampu memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan keinginan berprestas dan berkembang para bawahan.

Gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak sebagai gaya kepemimpinan yang efektif dalam memotivasi para bawahan untuk berperilaku seperti yang diinginkan. Menurut Bernard Bass (NN, 2009), dalam rangka memotivasi pegawai, bagi pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, terdapat tiga cara sebagai berikut:

  1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.
  2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.
  3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Pemahaman akan pentingnya hasil usaha harus diterapkan kepada para pegawai. Dengan kata lain, orientasi proses mendapat prioritas dibandingkan dengan sekedar hasil. Kemudian, penekanan untuk mendahulukan kepentingan kelompok dibandingkan dengan kepentingan pribadi menjadi krusial mengingat hubungan yang baik dan iklim kerja yang kondsif menjadi perhatian utama dalam penerapan gaya kepemimpinan ini. Selanjutnya, mengingat kebutuhan bawahan bukan hanya materi, maka seorang pimpinan harus mampu mendorong pegawai untuk mempunyai kebutuhan yang lebih tinggi sesuai dengan kapasitas mereka.

Seorang pemimpin yang ingin secara efektif menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, harus mampu melakukan beberapa hal sebagai berikut:

  1. memahami visi dan misi organisasi;
  2. memahami lingkungan organisasi melalui analisis lingkungan strategis (SWOT);
  3. merumuskan rencana strategis organisasi;
  4. menginternalisasikan visi, misi, kondisi lingkungan strategis, dan rencana startegis pada seluruh anggota organisasi;
  5. mengendalikan rencana strategis melalui manajemen pengawasan yang tepat;
  6. memahami kebutuhan para pegawai;
  7. memahami kapasitas para pegawai;
  8. mendistribusikan pekerjaan sesuai dengan kapasitas pegawai; dan
  9. mengapresiasi hasil pekerjaan pegawai.

 

Penutup

Kepemimpinan merupakan bagian tidak terpisahkan dalam kehidupan berorganisasi. Banyak gaya kepemimpinan dapat dipilih untuk kemudian diterapkan oleh seorang pemimpin dalam organisasi yang dipimpinnya. Sekalipun gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang terbaik, namun pelaksanaanya membutuhkan beberapa kondisi, baik dalam diri si pemimpin maupun kondsi organisasinya.

 

 

Referensi

Gill, A., Fitzgerald, S., Bhutani, S., Mand, H., and Sharma, S. The Relationship Between Transformational Leadership and Employee Desire for Empowerment. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 22 No. 2, 2010, pp. 263-273.

NN. tersedia di: http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/kepemimpinan-transformasional-dan.html. diunduh pada tanggal 19 Maret 2011.

Stone, G.A., Russel, R.F., and Patterson, K. Transformational Versus Servant Leadership: A Difference in Leader Focus. The Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 No. 4, 2004, pp. 349-361.

 

Penulis: Eris Yustiono

Catatan: Tulisan ini pernah diterbitkan di www.stialanbandung.ac.id

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada April 16, 2012 in Organisasi

 

Reformulasi Sistem Penilaian Kinerja

Pendahuluan

Penilaian kinerja pegawai amat penting bagi suatu organisasi baik di sektor swasta maupun di sektor publik. Dengan penilaian kinerja suatu organisasi dapat melihat sampai sejauh mana para pegawai yang ada dapat menunjang tujuan suatu organisasi. Melalui penilaian kinerja, organisasi dapat memilih dan menempatkan orang yang tepat untuk menduduki suatu jabatan tertentu secara obyektif.  Penilaian kinerja juga bermanfaat bagi pendidikan dan pengembangan pegawai/karyawan. Selain itu, hasil penilaian kinerja dapat pula digunakan sebagai dasar bagi organisasi untuk memberikan kompensasi secara proporsional. Pemberian kompensasi secara proporsional yang dimaksud di sini tentu saja dikaitkan dengan seberapa besar kontribusi yang diberikan pegawai kepada organisasi. Dengan kata lain pemberian penghargaan tidak dilakukan sama rata atau sama besar antara satu pegawai dengan pegawai yang lain, namun diberikan dengan memperhitungkan nilai usaha dan kinerja yang dihasilkan oleh setiap pegawai.  Model pemberian kompensasi seperti tersebut di atas tentu perlu didukung oleh suatu sistem penilaian kinerja yang dapat dijadikan dasar dalam pemberian penghargaan dengan demikian pegawai akan mendapatkan kompensasi secara proporsional.

Instrumen penilaian kinerja yang berlaku pada saat ini di kalangan PNS pada umumnya masih didasarkan pada Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang lebih dikenal dengan istilah DP3. Instrumen ini lebih menekankan penilaian pada karakteristik yang harus dipenuhi oleh pegawai, misalnya kesetiaan, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa, dan kepemimpinan (bagi yang mempunyai bawahan). Sementara itu unsur prestasi kerja sekalipun disebutkan sebagai salah satu unsur yang dinilai tidak mempunyai kriteria yang jelas, dalam arti tidak ada standar yang dapat  dijadikan pegangan dalam menilai seberapa baik seorang pegawai melakukan pekerjaannya. Ketiadaan standar yang jelas akan berimplikasi pada kurang teridentifikasinya kinerja seorang pegawai sehingga akurasi penilaian yang diberikan oleh penilai cenderung kurang tepat.

 

 B. Konsep Penilaian Kinerja

Mondy & Noe (1990:382) mendefinisikan penilaian prestasi kerja sebagai “Suatu sistem yang bersifat formal yang dilakukan secara periodik untuk mereview dan mengevaluasi kinerja pegawai”.  Sedangkan Irawan (1997:188) berpendapat bahwa penilaian prestasi kerja adalah ”Suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”. Sementara itu Levinson seperti dikutip oleh Marwansyah dan Mukaram (1999:103) mengatakan bahwa “Penilaian unjuk kerja adalah uraian sistematik tentang kekuatan/kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok”. Adapun sasaran proses penilaian dikemukakan oleh Alewine (1992:244) sebagai berikut: ”Sasaran proses penilaian prestasi kerja adalah untuk membuat karyawan memandang diri mereka sendiri seperti apa adanya, mengenali kebutuhan perbaikan kinerja kerja, dan untuk berperan serta dalam membuat rencana perbaikan kinerja”. Sedangkan tujuan umum penilaian kinerja adalah mengevaluasi dan memberikan umpan balik konstruktif kepada para pegawai yang pada akhirnya mencapai efektivitas organisasi.

Bernardin dan Russell (1998:239) mendefinisikan prestasi kerja sebagai “Catatan dari outcomes yang  dihasilkan dari suatu pekerjaan atau aktivitas spesifik dalam kurun waktu tertentu”. Selanjutnya mereka mengatakan bahwa prestasi kerja harus mengacu pada serangkaian outcomes yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu dan tidak mengacu pada karakteristik individual atau kompetensi pegawai. Sementara itu Levinson (1997) seperti dikutip oleh Marwansyah dan Mukaram (1999:103) mengatakan bahwa “Unjuk kerja adalah pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya”. Sementara itu penulis mencoba memberikan pengertian prestasi kerja sebagai berikut: “Prestasi kerja adalah derajat kemampuan pegawai dalam mencapai standar pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya”. Atau dalam hal tidak adanya standar yang jelas, maka prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai “Derajat kemampuan pegawai dalam menyelesaikan tugasnya”.

Untuk mengukur kinerja pegawai yang lebih komprehensif setidaknya ada 4 (empat) aspek penilaian yaitu :

  • Aspek kuantitas yaitu aspek yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara jumlah yang dihasilkan, diberikan, atau diselesaikan dalam suatu tugas pokok seorang pegawai dengan target yang telah disepakati dalam tugas pokok tersebut.
  • Aspek kualitas yaitu aspek yang menunjukkan tingkat kesesuaian antara mutu atau standar yang dicapai atau diberikan dalam suatu tugas pokok seorang pegawai dengan mutu atau standard yang telah disepakati dalam tugas pokok tersebut.
  • Aspek waktu yaitu aspek yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara waktu atau jadwal yang digunakan dalam suatu tugas pokok seorang pegawai dengan yang telah disepakati dalam tugas pokok tersebut.
  • Aspek biaya yaitu aspek yang menunjukkan  tingkat kesesuaian antara besarnya biaya yang digunakan dalam suatu tugas pokok pegawai dengan yang telah disepakati dalam tugas pokok tersebut.

Namun demikian, dalam mengukur keempat aspek tersebut, agar diperoleh gambaran yang lebih obyektif mengenai kinerja seorang pegawai perlu dipertimbangkan pula sumebr-sumber daya yang digunakan dalam pelaksanaan pekerjaan. Hal ini menjadi penting sumber daya/input akan sangat mempengaruhi output, dalam hal ini kinerja pegawai yang bersangkutan.

Proses perancangan sistem penilaian kinerja, secara umum, terdiri dari empat tahap yaitu:

Pertama, menentukan apa-apa yang akan dinilai (kriteria penilaian). Seperti telah dikemukakan sebelumnya bahwa pada dasarnya sistem penilaian kinerja mengukur dan mengevaluasi hasil akhir dan proses untuk mencapai hasil akhir tersebut. Dengan demikian, maka kriteria penilaian harus meliputi keduanya. Schuler dan Jackson (1996, 350-351) menyebutkan tiga macam kriteria yang dapat digunakan, yaitu:

  1. Trait-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi apa-apa yang dikerjakan oleh sumberdaya manusia. Kriteria ini bermanfaat untuk menilai pengetahuan dan keterampilan/keahlian sumberdaya manusia.
  2. Behavior-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi sikap dan perilaku kerjasumberdaya manusia.
  3. Outcome-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi hasil kerja sumberdaya manusia.

Tahap kedua adalah menentukan kapan menilainya (siklus penilaian). Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya penilaian dilakukan secara seragam untuk seluruh pekerjaan menurut siklus kerja seluruh perusahaan yang biasanya per tahun. Namun demikian terdapat sejumlah pekerjaan yang siklusnya tidak sama dengan siklus kerja perusahaan. Apabila siklus penilaian pekerjaan-pekerjaan ini dipaksakan mengikuti siklus kerja perusahaan dapat berakibat tidak akuratnya pengukuran dan evaluasi yang dilakukan. Ketidakakuratan ini terjadi karena, misalnya, pekerjaan yang belum selesai dilaksanakan sudah harus dinilai atau pekerjaan yang sudah selesai lama sebelumnya baru dinilai sekarang.

Tahap ketiga adalah menentukan siapa-siapa yang akan menilai. Schuler dan Jackson (1996) menyodorkan enam alternatif penilai yang mungkin untuk dikombinasikan satu sama lain:

  1. Atasan langsung, dengan pertimbangan bahwa dialah yang paling mengetahui kerja para anak buahnya.
  2. Menilai sendiri (self-appraisal) di mana masing-masing menilai diri mereka sendiri. Tujuan diterapkannya self-appraisal adalah di samping mereka dianggap paling mengetahui kerja masing-masing, juga untuk memberikan kesempatan kepada sumberdaya manusia untuk berperan aktif dalam proses penilaian kinerja. Tetapi kemungkinan terjadinya bias dan distorsi memang cukup besar.
  3. Rekan-rekan kerja dengan pertimbangan yang sama dengan self-appraisal namun dengan kemungkinan bias dan distorsi yang jauh lebih kecil.
  4. Para anak buah yang cukup efektif khususnya untuk menilai aspek kepemimpinan kerja.
  5. Para pelanggan dengan pertimbangan untuk memfokuskan kerja sumberdaya manusia pada kepuasan para pelanggan.
  6. Komputer. Di sini sumberdaya manusia hanyak memasukkan data-data yang diperlukan dan komputer yang akan mengolah untuk menghasilkan nilai kinerja. Kelebihan utamanya terletak pada obyektivitas penilaian.

Senada dengan hal di atas, Torrington dan Hall (1995:320-323) menyatakan bahwa  pihak-pihak yang dapat dilibatkan dalam penilaian kinerja seorang pegawai adalah sebagai berikut:

  • Atasan langsung pegawai yang bersangkutan

Cara ini yang paling sering digunakan dalam mengevaluasi seorang pegawai. Hal ini dikarenakan atasan langsung adalah orang yang paling mengetahui pekerjaan yang diemban oleh pegawai yang bersangkutan sehingga atas langsunglah yang paling mengetahui sejauh mana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Penilaian tahunan adalah tipe yang sering digunakan (DP3 bagi PNS). Cara seperti ini juga disebut penilaian oleh bapak (appraisal by father).

  •  Atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan

Atasan langsung dari atasan pegawai dapat berperan serta dalam memberikan penilaian. Hal ini untuk memebrikan makna dalam dua hal berikut ini. Pertama, untuk meyakinkan bahwa proses penilaian oleh atas langsung pegawai yang bersangkutan telah dilaksanakan dengan semestinya. Kedua, atasan dari atasan langsung pegawai yang bersangkutan melakukan penilaian secara langsung terhadap pegawai dimaksud. Cara seperti ini juga disebut penilaian oleh kakek (appraisal by grandfather). Hal seperti tersebut di atas biasa dilakukan untuk menunjukkan fair play dalam penilaian. Hal ini berkaitan dengan adanya kemungkinan apabila atasan langsung pegawai yang bersangkutan mempunyai standar yang terlalu tinggi atau berbeda satu sama lain, padahal hasil penilaian akan digunakan sebagai jembatan promosi.

  •  Staf bagian kepegawaian

Sebetulnya sangat jarang terjadi staf bagian kepegawaian mengevalausi kinerja pegawai. Hal ini umunya terjadi apabila para pegawai tidak mempunyai atasan langsung, misalnya dalam organisasi yang menggunakan organisasi matriks. Stewart dan Stewart (1977) memberikan contoh dalam suatu kemitraan bidang akuntansi dan konsultansi dimana pekerjaan didasarkan pada proyek.  Pada akhir setiap proyek/kegiatan manajer tim melengkapi ringkasan mengenai kinerja masing-masing anggota tim dan menyerahkannya kepada manajer pengembangan sumber daya manusia di bagian kepegawaian. Pada akhir tahun, manajer pengembangan sumber daya manusia mengympulkan semua laporan tentang pegawai yang bersangkutan, untuk kemudian mendiskusikan dengan pegawai dimaksud.

  •  Pegawai yang bersangkutan (self-evaluation)

Cara ini masih menjadi perdebatan karena dinilai banyak menimbulkan kontroversi. Adapun hal-hal yang dipertanyakan adalah sebagai berikut:

      1. Apakah para pegawai mau melakukan hal tersebut?
      2. Apakah mereka akan menilai diri sendiri secara jujur?
      3. Jika hasil penilaian berkaitan dengan gaji yang akan diperoleh, apakah realistis meminta pegawai untuk melakukan hal tersebut?

Hasil studi Meyer (1980) menunjukkan bahwa pada saat seorang pegawai diminta untuk menilai diri sendiri dengan jalan membandingkan dengan pegawai lain, maka mereka cenderung untuk menilai agak berlebihan/lebih dari yang lain. Akan tetapi pada saat mereka diminta untuk evaluasi diri dengan jalan interview, maka mereka cenderung memilih nilai tengah (moderat). Hal yang dapat dilakukan untuk meminimalsisir subyektivitas penilaian diri sendiri menurut Fletcher (1993) adalah dengan meminta pegawai untuk menilai diri mereka sendiri dengan menilai berbagai aspek kinerja dan mengkaitkannya dengan aspek lain dibandingkan dengan membandingkannya dengan kinerja orang lain.

Walapun belum banyak digunakan, cara ini sedikit banyak telah digunakan oleh beberapa organisasi, dengan berbagai variasi antar lain dengan menyuruh pegawai untuk mengisi formulir tentang penilaian diri yang kemudian dibandingkan dengan penilaian dari atasan. Perbedaan antara kedua penilaian itu akan menjadi bahwa dalam penilaian interview. Hasil akhir adalah ditentukan oleh atasan berdasarkan hasil wawancara. Cara lain yang sering digunakan adalah para pegawai diminta untuk menandatangani formulir penilaian yang telah diisi dengan lengkap untuk menunjukkan bahwa mereka setuju dengan apa yang telah tertera dalam formulir tersebut. Jika ada ketidaksesuain, mereka dipersilakan untuk mengisi di lembar yang disediakan (seperti DP3). Disamping kedua cara tersebut ada lagi cara lain, yatu cara tertutup dimana si pegawai tidak punya kesempatan untuk menilai diri sendiri, tetapi juga tidak mengetahui hasil penilaian terhadap dirinya.

  •  Rekan sekerja pegawai yang bersangkutan

Menurut Latham dan Wexley (1981) seperti dikutip Torrington dan Hall (1995:322), penilaian oleh rekan sekerja dapat dipandang sebagai penilaian yang cukup valid dan dapat dipertanggungjawabkan. Hal ini dikarenakan sekan sekerja mempunyai pemahaman/pengetahuan yang menyeluruh tentang kinerja rekan sekerja mereka. Dalam prakteknya seorang pegawai dinilai oleh sekelompok pegawai lainnya, dan hasilnya tentu berbeda-beda, untuk kemudian diambil rata-rata nilainya. Hanya saja cara ini jarang digunakan karena ada rasa ketidakenakan apabila mereka harus mengevaluasi kinerja rekan sendiri, terutama apabila kinerja yang bersangkutan kurang memuaskan. Selain itu cara ini dikhawatirkan menibulkan ketidakharmonisan, padahal di saat yang bersamaan kebersamaan tim sangat dibutuhkan, walaupun sebetulnya ada keuntungan tersendiri dari cara ini.

  •  Bawahan pegawai yang bersangkutan 

Cara ini dilakukan sebagai bahan perbandingan apabila sistem penilaian di organisasi yang bersangkutan menggunakan penilaian kombinasi dari atas dan dari bawah dan informasi yang tersedia sangat berbeda. Oleh karena itu informasi dari bawahan sangat diperlukan untuk investigasi lebih lanjut. Sekalipun cara ini masih mungkin untuk dilakukan tetapi sangat jarang dilakukan. Hal ini dikarenakan pada umumnya bawahan kurang memahami aspek-aspek manajerial yang menjadi tugas atasannya. Namun demikian, keuntungan yang bisa diambil adalah informasi mengenai aspek-aspek gaya manajerial dan bagaimana yang bersangkutan mengelola sumber daya manusia yang ada yang pada saat ini menjadi aspek yang krusial dalam organisasi.

  •  Konsumen/pelanggan

Sumber informasi yang saat ini sangat diperhitungkan adalah informasi yang berasal dari pelangan, baik internal maupun eksternal. Informasi yang berasal dari sumber internal, sebagai contoh, dapat diambil dari bagian yang mendapatkan pelatihan dari bagian diklat. Sedangkan sumber eksternal dapat dijaring melalui pneyebaran kuesioner, dsb.

  •  Pusat penilaian (assessment centres)

Metode ini dapat digunakan untuk menilai kinerja/prestasi supervisor atau manajer yang dinilai potensial. Keuntungan metode ini adalah bahw atingakt potensial pegawai inilai dari berbagai faktor bukan dari kinerja di bidang sebelumnya. Hal ini didasari oleh pemikiran bahwa pegawai yang berprestasi di pekerjaan sebelumnya akan mempunyai kienrja yang tinggi bila dipromosikan. Sebaliknya, seorang pegawai yang mempunyai prestasi biasa-biasa, sangat mungkin berprestasi lebih baikapabila dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi. Metode yang umum digunakan dalam pusat penilaian adalah test, latihan kelompok, dan wawancara.

Tahap keempat adalah menentukan bagaimana menilainya (metoda penilaian). Dalam upaya mengadakan penilaian prestasi kerja, banyak metode yang dapat dipilih oleh seorang manajer. Pemilihan ini tergantung dari tujuan penilaian yang dilakukan. Adapun beberapa diantara metode-metode tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

  • Skala peringkat (Rating scales)

Metoda yang paling banyak dipakai dalam menilai prestasi kerja adalah skala peringkat, dimana peg dinilai berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan sebelumnya. Pada umumnya skala peringkat dibagi menjadi beberapa kategori seperti sangat baik, baik, cukup, kurang baik, dan buruk.

Metode ini sangat populer karena satu hal, yaitu kesederhanannya. Dengan menggunakan metode ini para pegawai dapat dievaluasi dengan cepat.

Faktor-faktor yang dipilih sebagai aspek evaluasi biasanya dibagi menjadi dua kategori, yaitu: faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan (misalnya: kuantitas dan kualitas pekerjaan) dan karakteristik individual (misalnya: inisiatif, kerjasama, kemampuan beradaptasi, dsb.)

Pada akhir formulir disediakan tempat bagi pegawai  yang dinilai untuk menyatakan kesetujuan/ketidaksetujuannya atas penilaian yang dilakukan sebelum formulir penilian ditandatangai oleh fihak-fihak yang terkait.

  •  Critical incidents

Yang dimaksud dengan critical incidents adalah perilaku-perilaku pegawai baik yang bersifat posotif maupun negaif dalam hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu penggunaan metode ini mensyaratkan adanya catatan tertulis atas suatu aktivitas baik yang mendukung (highly favourable) atau yang menghambat (highly unfavourable) proses penyelesaian pekerjaan. Misalnya adanya catatan tentang pegawai yang melaporkan adanya kerusakan komputer di ruangan entry data (highly favourable) atau pegawai yang merokok di ruang yang penuh dengan bahan kimia (highly unfavourable). Metode ini memungkinkan adanya penilaian komprehensif mengenai perilaku pegawai, akan tetapi dibutuhkan waktu yang sangat lama untuk mencatat setiap perilaku pegawai.

Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan data ini bersamaan dengan data lain untuk mengevaluasi kinerja pegawai.

  •  Essay

Dalam metode ini, penilai menggambarkan secara naratif kinerja pegawai. Namun metode ini cenderung memfokuskan diri pada perilaku pekerjaan dalam bekerja daripada kinerja ruitn pegawai setiap hari kerja. Mengingat hal tersebut, maka peringkat pegawai sangat tergantung pada kemampuan si penilai menggambarkan kondisi faktual pegawai yang dinilai. Penggambaran yang baik akan sangat mempengaruhi penilaian yang diberikan. Kemungkinan nilai baik diperoleh oleh pegawai yang sebetulnya mempunyai kinerja kurang mungkin saja terjadi. Oleh karena itu tingkat subyektivitasnya sangat tinggi. Selain itu, yang membuat metode ini subyektif adalah tidak adanya kriteria yang pasti.

  •  Standar pekerjaan (Work standards)

Metode ini membandingkan kinerja pegawai dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya atau tingkat output yang diharapkan.  Standar yang ditentukan menggambarkan tingkat output rata-rata pegawai dalam kondisi normal. Pada dasarnya tipe ini dapat digunakan pada setiap jenis pakerjaan, namun biasanya digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang outputnya dapat diukur/dihitung.

Keuntungan menggunakan metode ini adalah obyektivitas penilaian dapat lebih terjaga. Namun demikian, agar para pegawai merasakan obyektivitas penilaian tersebut, maka mereka harus memehami bagaimana standar tersebut ditentukan. Konsekuensinya setiap perubahan atas standar yang ada harus dikomunikasikan kepada pegawai.

  •  Ranking

Metode ini sangat sederhana, yaitu dengan menempatkan seluruh pegawai dalam satu kelompok kemudian membuat urutan peringkat dari para pegawai yang dinilai. Pegawai yang mempunyai nilai tertinggi menempati posisi teratas. Sebaliknya, pegawai yang mempunyai nilai terendah, menempati posisi terbawah. Kesulitannya adalah jika ada pegawai yang mempunyai nilai sama, maka penempatan posisi pun menjadi agak sulit.

Pada prakteknya, memberikan penilaian atas prestasi kerja seseorang tidaklah mudah. Penilai seringkali tidak dapat mengendalikan emosi sewaktu mengadakan penilaian sehingga mengakibatkan biasnya penilaian yang dihasilkan. Hal ini terutama apabila ukuran/standar yang ditetapkan tidak operasional sehingga subyektivitas penilaian sangat tinggi. Berbagai bias yang sering terjadi dalam penilaian dapat diuraikan sebagai berikut:

  • Kurangnya obyektivitas penilaian

Kelemahan yang paling mencolok dari suatu penilaian prestasi kerja tradisional adalah kurang obyektifnya penilaian. Dalam rating scales method faktor-faktor seperti sikap, loyalitas, dan kepribadian sangat sulit untuk diukur.

  • Halo effect

Hallo effect terjadi pada saat seorang penilai memberikan penilaian yang terlalu tinggi atau terlalu rendah pada orang yang dinilai. Hal ini terjadi karena si penilai merasa harus memberikan nilai yang pas untuk suatu faktor penilaian.

  • Kecenderungan terpusat (central tendency)

Hal ini terjadi manakala orang yang sedang dinilai cenderung memberikan penilaian rata-rata atas pilihan yang diberikan.

  • Bias terlalu lunak (leniency bias)

Hal ini terjadi apablia ada keragu-raguan si penilai akan aspek yang dinilai. Oleh karena itu si penilai cenderung bersikap lunak dengan memberikan “nilai lebih” karena tidak ingin hasil penilaian yang diberikan menimbulkan kontroversi.

  • Bias terlalu keras (strickness bias)

Hal ini terjadi manakala si penilai bersikap terlalu kritis atas kinerja pegawai. Pada umumnya bias ini terjadi jika  manajer sebagai fihak penilai tidak mempunyai pengertian yang akurat tentang berbgai faktor yang dievaluasi.

  • Prasangka pribadi (self-judgement)

Hal ini terjadi jika secara sadar atau tidak penilai merasa diatas segala-galanya dibandingkan yang sedang dinilai. Oleh karena itu mereka cenderung menggunakan versinya sendiri tentang sistem penilaian yang dijalankan.

  • Pengaruh kesan terakhir (recency effect)

Hal ini terjadi apabila si penilai dipengaruhi oleh perilaku terakhir tentang suatu hal dia lihat yang sebetulnya tidak berhubungan sama sekali dengan penilaian yang sedang  ia lakukan.

 

C.  Analisis Instrumen Penilaian Kinerja yang Berlaku di Lingkungan PNS

Dalam lingkungan pegawai negeri, kebijakan penilaian kinerja/prestasi kerja PNS diatur dalam UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian yang kemudian diubah dengan UU No. 43 Tahun 1999. Sekalipun telah ada perubahan, hingga saat ini namun belum ada pencabutan terhadap Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang menjadi landasan keberadaan DP-3. Hasil penilaian prestasi kerja pegawai dengan menggunakan instrumen DP-3 sangat erat relevansinya dengan kenaikan pangkat dan pengangkatan dalam jabatan. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, pasal 20 UU 8 Tahun 1974 menyatakan sebagai berikut: “Untuk lebih menjamin objektivitas dalam mempertimbangkan dan menetapkan kenaikan pangkat dan pengangkatan dalam jabatan diadakan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan dan daftar urut kepangkatan.”

Dalam penjelasan ayat tersebut dinyatakan: “… Unsur yang perlu dinilai dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, antara lain adalah 1) prestasi kerja, 2) rasa tanggung jawab, 3) kesetiaan, 4) prakarsa, 5) disiplin, 6) kerja sama, dan 7) kepemimpinan. Ukuran yang digunakan dalam menentukan daftar urut kepangkatan adalah 1) ketuaan (senioritas) dalam pangkat, 2) jabatan, 3) pendidikan/latihan jabatan, 4) masa kerja dan 5) umur.” Pengaturan lebih lanjut tentang DP3 terdapat dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS. Unsur yang dinilai dalam DP3 sesuai PP tersebut ada delapan buah yakni: 1) kesetiaan, 2) prestasi kerja, 3) tanggung jawab, 4) ketaatan, 5) kejujuran, 6) kerjasama, 7) prakarsa dan 8) kepemimpinan. Dengan demikian PP tersebut menambah unsur “kejujuran” dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan.

Adapun nilai dari pelaksanaan pekerjaan tersebut dinyatakan dengan sebutan angka sebagai berikut: amat baik (91 – 100), baik (76 – 90), cukup (61 – 75), sedang (51 – 60) dan kurang (50 ke bawah). PP tersebut juga mendefinisikan kedelapan unsur dalam DP3. Sebagai contoh, yang dimaksud dengan unsur prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang PNS dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Selanjutnya, dalam lampiran PP tersebut dicantumkan kriteria-kritera apakah seorang PNS berhak mendapatkan nilai “Amat Baik”, “Baik”, “Cukup”, “Sedang” atau “Kurang” dalam kedelapan aspek yang dinilai. Maka jika seorang PNS mendapatkan nilai “Baik” dalam hal prestasi kerja, maka menurut pedoman tersebut, adalah dikarenakan ia:

  1. Mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk-beluk bidang tugasnya
  2. Mempunyai ketrampilan yang baik dalam pelaksanakan tugasnya
  3. Mempunyai pengalaman yang luas di bidang tugasnya
  4. Selalu bersungguh-sungguh dalam melaksanakan tugasnya
  5. pada umumnya mempunyai kesegaran jasmani dan rohani yang baik
  6. Pada umumnya melaksanakan tugas secara berdaya guna dan berhasil guna
  7. Mencapai hasil kerja rata-rata yang ditentukan, baik dalam arti mutu maupun dalam arti jumlah.

Berdasarkan pengalaman empiris, pengukuran kinerja pegawai yang masih didasarkan pada DP3 sering menimbulkan masalah. DP3 yang sudah bertahan sekian lama, belum dievaluasi dan direvisi untuk disesuaikan dengan perubahan paradigma dan tuntutan yang berkembang. DP3 yang digunakan bersifat seragam, dan sering dinilai kurang mengakomodasi variasi-variasi bidang tugas pokok dan fungsi pegawai, misi institusi dan kekhasan dari tingkatan hirarki. Bahkan, penilaian kinerja terkadang bergeser tujuannya yaitu mengarah kepada tujuan-tujuan politis dan psikologis tertentu. Oleh karena itu, hasil penilaianpun kurang menggambarkan apakah seseorang telah memiliki tingkat kinerja tertentu. Sumbangan setiap individu terhadap pencapaian tujuan organisasi juga menjadi tidak jelas. Implikasinya adalah timbulnya keragu-raguan dalam memanfaatkan hasil penilaian tersebut untuk penempatan, promosi, penerapan sanksi atau pemberian motivasi kepada para pegawai, termasuk perbaikkan pendidikan dan pelatihan, serta melakukan pembenahan dan pengembangan organisasi dan pegawai.

Ulasan singkat di atas sejalan dengan analisis yang dilakukan oleh Kantor Menpan. Dari hasil analisis yang dilakukan oleh Kantor Menpan (2003),  terungkap bahwa Kantor Menpan sendiri mengakui kalau DP-3 ternyata sebagai suatu instrumen penilaian masih memiliki sejumlah kelemahan.

Adapun beberapa kelemahan tersebut adalah sebagai berikut:

a. DP-3 Tidak Sejalan dengan Strategi, Tujuan, Misi dan Visi Organisasi

Hasil analisis membuktikan bahwa DP-3 sebagai suatu instrumen penilaian tidak pernah ada keterkaitan dengan strategic congruence, yang mempertanyakan apakah aspek atau parameter yang terdapat dalam DP-3 adalah aspek yang sesuai dengan tuntutan strategi, tujuan, misi dan visi organisasi. Dari sejak awal dikeluarkannya (kurang lebih 20 tahun lalu), tidak pernah ada instansi pemerintah yang merubah DP-3 ini untuk disesuaikan dengan perubahan strategi, tujuan, visi dan misi organisasinya.

Ketidakterkaitan antara aspek yang diukur dengan strategi, tujuan, misi dan visi organisasi disebabkan oleh ukuran yang terdapat  dalam DP-3 terlalu bersifat umum, pemberlakuan peraturan pemerintah secara seragam, dan tidak memberikan ruang untuk memasukkan aspek-aspek khusus sesuai dengan tuntutan dan jenis pekerjaan dan tuntutan strategi, tujuan, misi dan visi dari masing-masing organisasi.

Padahal PNS/D sebagai aparat pelaksana organisasi pemerintah yang memberikan pelayanan jasa, tentu memiliki aspek atau parameter yang berbeda satu dengan yang lainnya. Sehingga kekhasan tujuan, misi dan visi organisasi tentu menuntut kekkhasan dalam aspek kinerja yang diukur. Artinya dari sisi ini DP-3 memiliki kelemahan sebagai suatu model penilaian kinerja.

 b. DP-3 Tidak memiliki Validitas sebagai Instrumen Penilaian

Validitas berkenaan dengan apakah suatu instrumen penilaian telah mengukur apa yang hendak diukur atau apa yang seharusnya diukur. Dan bila dikaitkan dengan DP-3, masalah validitas ini berkaitan dengan pertanyaan apakah DP-3 yang ada telah mengukur kinerja pegawai negeri sipil secara utuh. Disini ada 2 hal penting yang harus diperhatikan yaitu (1) relevansi dari aspek atau parameter yang digunakan dalam menggambarkan kinerja PNS, dan (2) cukup-tidaknya aspek yang diukur dalam menggambarkan kinerja tersebut.

Sebagai best practice,  dari pengalaman negara lain kinerja diukur pada aspek-aspek (1) kualitas, (2) kuantitas, (3) ketepatan waktu, (4) penghematan biaya, (5) kemandirian atau otonom dalam bekerja (tanpa selalu disupervisi), dan (6) kerjasama. Sehingga dengan demikina konsep dan operasional dari kinerja ini sangat tepat, karena kinerja merupakan rekaman dari hasil pelaksanaan pekerjaan.

Sementara yang dinilai oleh DP-3 hanya merekam sisi outcome saja. Dan tentu penilaian atas outcome saja pasti tidak akan mengukur yang berkenaan dengan kuantitas, kualitas, kesesuaian atau ketepatan waktu, dan penghematan yang diperoleh, serta kemandirian dan kerjasama. Sebagai ilsutratif kedua konsep tersebut dapat dibandingkan sebagaimana tergambar berikut ini:

 c. DP-3 Tidak memiliki Reliabilitas sebagai Instrumen Penilaian

Masalah lain yang penting dan perlu diperhatikan dalam sebuah instrumen penilaian adalah reliabilitas atau tingkat konsistensi pengukuran, baik dalam obyektivitas penilaian dari pengukur maupun konsistensi setiap item yang digunakan dalam pengukuran kinerja.

Dalam DP-3 aspek konsistensi ini, khususnya dalam konteks konsistensi antar penilai atau inter-rater reliability sama sekali tidak pernah diketahui. Dari dulu sampai sekarang, DP-3 hanya dinilai atau dihasilkan oleh pimpinan langsung dari seorang PNS. Sehingga penilaian tidak memiliki nilai komparatif. Kehadiran beberapa penilai sebenarnya sangat penting untuk melihat konsistensi penilaian antara satu penilai dengan penilai yang lain dalam rangka menjaga obyetivitas penilaian. Dan tentunya adanya penilaian yang tidak tunggal ini akan mencegah munculnya ketidak puasan PNS yang dinilai akibat dari penilaian yang sering bernuansa kepentingan tertentu, bersifat politis, dan sebagai alat untk membalas dendam, memberi pelajaran, dan sebagainya. Dari sini dapat disimpukan bahwa kecenderungan untuk menilai secara subyektif pada masa lampau sangat terbuka.

 d. DP-3 Tidak memiliki Akseptabilitas

Dalam menjamin suatu alat ukur kinerja itu dapat digunakan sebagaimana mestinya maka perlu dijamin tingkat akseptabilitas dari DP-3 tersebut, yaitu para penilai dan pihak yang dinilai ‘menerima’ atau ‘menyetujui’ alat ukur itu. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan karena apabila para penilai tidak menyetujuinya maka mereka tidak akan menggunakannya hanya sekedar formalitas saja. Begitu pula para PNS yang dinilai, perlu menyetujui DP-3 ini, karena seringkali dapat mengganggu mereka atau bahkan mendatangkan kerugian. 

Tingkat akseptabilitas yang rendah dari DP-3 ini, baik pada pihak yang dinilai maupun pada pihak yang dinilai, dipengaruhi oleh beberpa hal. Pertama, secara metodologis, DP-3 kurang memperhatikan uji coba pada tahap awal tentang validitas dan reliabilitasnya, serta kesulitan dan kompleksitas yang dihadapi dalam menggunakannya. Kedua, seharusnya hasil uji coba DP-3 dipelajari untuk kemudian dilakukan perbaikkan yang lebih baik. Ketiga, kalau telah memiliki DP-3 yang mantap, mestinya ada upaya untuk melakukan sosialisasi ke seluruh tanah air, baik yang menyangkut pemahaman secara keseluruhan atas system penilaian tersebut, maupun keterampilan dalam melakukan penilaian secara cepat. Dan keempat, kepedulian untuk terus melakukan perbaikan alat ukur tersebut sangat rendah, meskipun telah lama diungkapkan adanya berbagai kekurangan, ketidaktepatan, dan kesulitan dalam melakukan pengukuran.

 d. DP-3 Tidak memiliki Spesifisitas

Masalah spesifisitas merupakan masalah penting dalam penilaian kinerja karena sering kali penilai yang dinilai kurang memahami tentang apa yang diharapkan dari diri mereka. Dalam hal ini sangat diperlukan kejelasan tentang apa yang harus dilakukan PNS dalam kaitannya dengan masing-masing aspek yang diukur dalam DP-3, dan apa harapan dari pemerintah terhadap masing-masing PNS dalam setiap aspek yang diukur.

Memang validitas, reliabilitas dan akseptabilitas yang telah dibahas sebelumnya diarahkan untuk mengurangi kesalahan dalam penilaian seperti menilai kinerja tinggi padahal dalam kenyataannya rendah, atau menilai rendah padahal dalam kenyataannya tinggi. Tetapi dalam kaitan dengan masalah spesifisitas akan muncul kesalahan seperti tidak adanya relevansi utnuk memberi penilaian apapun karena tidak ada persetujuan terlebih dahulu tentang apa yang diharapkan, atau yang harus dinilai, sehingga penilaian itu sendiri dilihat sebagai suatu rekayasa semata. Oleh karena itu, perlu diperhatikan terlebih dahulu dasar dan tujuan pengukuran kinerja itu sendiri. Apakah pengukuran kinerja itu dalam rangka pengembangan atau pembinaan pegawai semata, atau juga dikaitkan dengan tujuan organisasi, visi dan misinya, atau untuk pengembangan jangka panjang dari organisasi. Hal ini perlu dijelaskan kepada setiap penilai agar mereka mengetahui dengan jelas tujuan penilaian itu sendiri.

 e. DP-3 memiliki Batas Waktu yang kurang relevan

Selain dilihat dari instrumen yang dipergunakan, model penilaian kinerja yang berlaku saat ini juga dilihat dari waktu penilaian yang dilakukan sebanyak satu kali dalam satu tahun, dengan masa waktu pada awal tahun, sesungguhnya belum tepat. Hal ini akan memunculkan kemungkinan para PNS yang hanya bekerja secara sungguh-sungguh menjelang masa-masa penilaian saja. Sementara setelah DP-3 ditanda-tangani dimungkinkan PNS tersebut merasa tidak perlu sungguh-sungguh lagi bekerjanya, sebab dipandang untuk penilaian tahun ini sudah selesai.

Persoalan berikutnya, dengan waktu penilaian yang dibatasi pada satu periode tertentu akan berakibat pada hasil penilaian yang kurang mencerminkan keadilan jika dibandingkan dengan kinerja PNS tersebut selama satu tahun.

 f. DP-3 Berpotensi Subyektif dari Sisi Penilai

Kelemahan dari sisi waktu tersebut, juga diperburuk oleh sistem penilaian yang hanya satu arah, yaitu dari satu orang yaitu atasan langsung saja. Hal ini selain dimungkinkan akan memunculkan penilaian yang subjektif dan tidak memiliki nilai komparasi dengan penilaian fihak lain atas kinerja PNS tersebut. Secara teori penilaian kinerja yang terbaik adalah penilaian kinerja yang dilakukan oleh seluruh arah (360 derajat) PNS tersebut, yaitu secara vertikal dari atasan dan juga bawahan PNS yang dinilai tersebut. Secara horizontal dari teman sejawat dan bidang kerja lain yang sederajat, dan terakhir secara fungsional dari fihak-fihak yang secara fungsional berhubungan dengan PNS yang dinilai tersebut. Sebagai contoh bidang kepegawaian yang dinilai selain oleh atasan langsung juga oleh fihak-fihak lain, baik yang levelingnya sama dengan bidangnya PNS yang bersangkutan termasuk fihak atasan yang tidak secara langsung membawahi PNS yang bersangkutan. Dengan mekanisme penilaian yang multi arah tersebut adalah untuk memberikan dasar bagi lahirnya penilaian kinerja PNS yang lebih objektif.

Dengan demikian sesuai dengan hasil analisis baik dari sisi instrumen dan mekanisme serta waktu yang menjadi unsur model penilaian kinerja saat ini (DP3) menunjukkan kalau DP-3 sebagai suatu model penilaian kinerja masih memiliki banyak kelemahan. Dari sisi instrumen model ini memiliki kelemahan yaitu kurang valid, kurang reliabel, tidak memiliki aksepbilitas dan tidak memiliki nilai spesisitas, serta lebih jauh itu DP-3 sebagai suatu model pengukuran tidak membangun sistem penilaian yang  memiliki relevansi dengan visi, misi dan tugas pokok dan fungsi organisasi tersebut. Sedangkan dari sisi waktu dan mekanismenya model ini juga kurang memberikan peluang bagi munculnya penilaian kinerja yang objektif  serta menggambarkan kinerja PNS yang sesungguhnya. Dengan demikian model yang berlaku saat ini (DP-3) memang harus disempurnakan.

 

D. Model Penilaian Kinerja yang Efektif

Dengan mempertimbangkan kajian secara teoritis dan kenyataan empiris, maka nampaknya diperlukan suatu pemikiran mengenai perlunya reformulasi mengenai sistem penilaian kinerja. Hal ini menjadi penting mengingat kemanfaatan hasil penilaian kinerja terhadap fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang lain. Didasarkan pada kenyataan tersebut perlu kiranya dirumuskan kembali sistem penilaian kinerja yang memenuhi karateristik sistem penilaian kinerja yang efektif. Adapun beberapa karakteristik yang menjadikan suatu sistem penilaian kinerja pegawai dikatakan efektif adalah sebagai berikut:

  • Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan

Kriteria yang digunakan dalam menilai kinerja pegawai harus didasarkan pada pekerjaan. Lebih spesifik lagi bahwa informasi pekerjaan harus berasal dari suatu analisa pekerjaan.

  • Kinerja yang diharapkan

Para manajer/pimpinan harus secara jelas menerangkan mengenai kinerja yang diharapkan dari para pegawai. Kalau tidak, sangat tidak rasional mengevaluasi pegawai dengan menggunakan ukuran-ukuran yang tidak dimengerti oleh pegawai.

Penentuan kinerja yang diharapkan untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu seperti pabrik, sales, dan perakitan sangat mudah. Sebaliknya, untuk jenis pekerjaan lain yang outputnya sulit untuk diukur, penilaian kinerja untuk jenis pekerjaan tersebut bukanlah hal yang mudah.

  • Standarisasi

Para pegawai yang melakukan pekerjaan yang sama di bawah pimpinan yang sama harus mendapat perlakuan yang sama. Selain itu penilaian harus didasarkan atas periode waktu yang sama. Demikian pula umpan balik dan wawancara penilaian harus dijadwalkan untuk seluruh pegawai.

Aspek lain yang harus ada dalam standarisasi adalah dokumentasi formal. Catatan harus berisi tanggung jawab yang harus dipikul oleh pegawai yang bersangkutan, kinerja yang diharapkan, dan bagaimana data-data ini akan digunakan dalam membuat keputusan penilaian. Namun demikian, dalam organisasi kecil (< 30 pegawai), aspek-aspek ini mungkin tidak begitu diperlukan karena diasumsikan pimpinan mengenal baik seluruh pegawainya.

  • Penilai yang berkualitas

Tanggung jawab dalam memberikan penilaian pada umumnya terletak pada atasan langsung pegawai yang bersangkutan. Namun demikian, dalam suatu organisasi matriks, pegawai akan dinilai oleh beberapa supervisor dalam proyek mana pegawai yang bersangkutan terlibat. Kesulitan yang muncul adalah apabila supervisor yang bersangkutan tidak mempunyai kemampuan yang cukup dalam mengevaluasi pegawai. Oleh karena itu penilai harus terlatih dengan baik dalam memberikan penilaian. Pelatihan dinilai sebagai cara yang baik agar konsistensi penilaian tetap terjaga. Training yang diberikan haruslah mencakup aspek-aspek sebagai berikut:

      • Pemahaman bahwa penilaian prestasi kerja adalah aspek penting dalam pekerjaan manajer.
      • Pegawai harus memahami apa yang diharapkan dari mereka.
      • Training adalah proses yang berkelanjutan, yang mungkin saja mempengaruhi perubahan-perubahan dalam penilaian prestasi kerja.
      • Training harus meliputi keahlian bgmn menilai pegawai, menyelenggarakan interview, dan meliputi perintah tertulis.
  • Komunikasi yang terbuka

Kesempatan pegawai untuk mengetahui hasil kinerja mereka harus menjadi perhatian utama. Suatu penilaian kinerja yang baik berisi umpan balik yang diinginkan pegawai dalam suatu proses yang berkelanjutan. Jangan sampai pegawai mengetahui penilaian pada saat wawancara berlangsung. Hal penting lainnya adalah bahwa pegawai harus mengetahui aturan main yang ditetapkan, sehingga mereka dapat mempersiapkan apa yang harus dilakukan dalam melakukan pekerjaan.

  • Proses timbal balik

Proses timbal balik harus dikembangakan agar memungkinkan pegawai melakukan reksi atas penilaian yang mereka anggap tidak akurat. Prosedur yang tepat harus ada agar mereka merasa dipelakukan dengan jujur.

Hal-hal yang harus  ada dalam proses timbal balik adalah sebagai berikut:

      • Validitas proses maupun penilaian yang merugikan pegawai harus ada.

Suatu sistem penilaian prestasi kerja yang tidak valid berpotensi memberikan dampak negatif terhadap anggota kelompok tertentu.

      • Suatu kaji ulang terhadap seirang manajer/pimpinan dari pengarahan atau pengontrolan karir bawahannya.

Penilaian prestasi kerja harus dikaji ulang dan dilegalisasi oleh seseorang atau sekelompok orang yang secara hirarkhis lebih tinggi dalam organisasi.

      • Penilai harus mempunyai pengetahuan dan kontak secara pribadi tentang kinerka pegawai.

Persyaratan prestasi kerja mungkin jelas tergambar, akan tetapi jika penilai tidak mempunyai pengetahuan tentang pegawai yang dinilai, maka penilaian yang valid tidak akan terjadi.

      • Penggunaan kriteria penilaian prestasi kerja formal yang dapat membatasi alternatif-alternatif yang dikembangkan oleh penilai.

Suatu sistem dipelukan untuk memekasa para manajer sebagai penilai agar mendasarkan penilaian pada kriteria-kriteria yang telah ditentukan semula.

Untuk menyempurnakan model Penilaian kinerja PNS, disamping karakteristik sistem penilaian kinerja yang efektif perlu juga diperhatikan beberapa kriteria penggunaan alat ukur atau instrumen penilaian kinerja sebagai berikut ini:

  • Instrumen penilaian kinerja yang digunakan harus menyesuaikan dengan Strategi, Tujuan, Misi dan Visi dari organisasi atau lembaganya. Untuk itu instrumen penilaian kinerja tidak bersifat seragam tapi disesuaikan dengan kebutuhan dan perkembangan organisasi.
  • Validitas berkenaan dengan apakah suatu instrumen penilaian telah mengukur apa yang hendak diukur atau apa yang seharusnya diukur. Ada 2 hal penting yang harus diperhatikan yaitu (1) relevansi dari aspek atau parameter yang digunakan dalam menggambarkan kinerja PNS, dan (2) cukup-tidaknya aspek yang diukur dalam menggambarkan kinerja tersebut. Dari pengalaman negara lain, kinerja diukur dengan (1) kualitas, (2) kuantitas, (3) ketepatan waktu, (4) penghematan biaya, (5) kemandirian atau otonom dalam bekerja (tanpa selalu disupervisi), dan (6) kerjasama. 
  • Reliabilitas atau tingkat konsistensi pengukuran, baik antar penilai untuk menjaga tingkat obyektivitas maupun konsistensi di dalam item-item yang digunakan dalam pengukuran kinerja.
  • Akseptabilitas suatu alat ukur kinerja dapat digunakan sebagaimana mestinya apabila para penilai dan pihak yang dinilai ‘menerima’ atau ‘menyetujui’ alat ukur itu. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan karena apabila para penilai tidak menyetujuinya maka mereka tidak akan menggunakannya hanya sekedar formalitas saja. Begitu pula para PNS yang dinilai, perlu menyetujui alat ukur yang digunakan, karena seringkali dapat mengganggu mereka atau bahkan mendatangkan kerugian bagi mereka.
  • Spesifisitas merupakan masalah penting dalam penilaian kinerja, karena sering kali penilai yang dinilai kurang memahami tentang apa yang diharapkan dari diri mereka. Dalam hal ini sangat diperlukan kejelasan tentang apa yang harus dilakukan PNS dalam kaitannya dengan masing-masing aspek yang diukur, dan apa harapan dari pemerintah terhadap masing-masing PNS dalam setiap aspek yang diukur.

Tidak mudah merumuskan suatu instrumen penilaian kinerja yang efektif, namun demikian setidaknya terdapat rambu-rambu yang dapat dijadikan pedoman dalam perumusan instrumen penilaian kinerja. Adapun rambu-rambu tersebut berkaitan dengan  kerangka dasar manajemen kepegawaian sebagai berikut:

  1. Standar jabatan dan kompetensi untuk menduduki suatu jabatan bagi pegawai. Standar jabatan dapat dibangun berdasarkan faktor pekerjaan yang dapat diterjemahkan dari hasil analisis jabatan suatu organisasi. Agar standar jabatan yang telah ditetapkan tersebut dapat diduduki oleh individu yang memiliki kompetensi yang sesuai, maka standar kompetensi untuk setiap jabatan harus dikembangkan. Penetapan standar jabatan dan kompetensi tersebut dapat diorientasikan pada pengetahuan, keterampilan dan sikap, baik yang bersifat hard competencies maupun soft competencies. Hal ini semua untuk memenuhi tuntutan the right man on the right place.
  2. Assessment Center bagi pegawai merupakan suatu perangkat manajemen kepegawaian yang keberadaannya mampu mendeteksi secara dini future performance individu. Adapun prinsip dasar pelaksanaan Assessment Center dapat dikembangkan melalui:
    • multi competencies
    •  multi assessors
    •  multi exercises

Apabila Assessment Center tersebut dibangun sesuai prinsip di atas, hasilnya dapat digunakan antara lain dalam proses kepegawaian berikut:

    • seleksi pegawai baru
    • penempatan pegawai
    • pemilihan pejabat baru
    • penelusuran potensi individu
    • mutasi dan promosi pegawai
    • pelaksanaan pendidikan dan pelatihan.

 

E. Penutup

Sesuai rumusan teoritis dan pengalaman empiris dapat dirumuskan sejumlah pokok-pokok pikiran sebagai berikut: 

  • Penilaian kinerja pegawai merupakan salah satu aktivitas yang harus menjadi perhatian pihak manajemen/organisasi.
  • Agar kinerja pegawai teridentifikasi dengan tepat diperlukan  instrumen penilaian kinerja yang komprehensif sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan penilaian individu.
  • Untuk dapat memenuhi kebutuhan makro penilaian kinerja pegawai secara nasional dapat dirumuskan suatu format penilaian kinerja yang berlaku umum.
  • Dalam tataran praktis, setiap lembaga pemerintah harus mempunyai instrumen yang validitas dan reliabilitasnya dapat dipertanggungjawabkan. Hasil penilaian dengan mengunakan instrumen ini dapat dipergunakan untuk berbagai keperluan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen sumebr daya manusia yang lain. Selain itu, hasilnay dapat dilaporkan/ditransfer ke dalam format yang berlaku secara nasional sebagai gambaran kinerja pegawai.
  • Diperlukan political will yang kuat dari pemerintah untuk mengkaji secara khusus instrumen penilaian kinerja ada dan merumuskan instrumen penilaian kinerja yang lebih efektif yang dapat diterapkan di kalangan pegawai negeri.


Daftar Pustaka

Buku-buku:

Bernardin dan Russell, 1998. Human Resource Management Second Edition. Singapore: McGraw-Hill.

Irawan, Prasetya, dkk, 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: STIA LAN Press.

Marwansyah dan Mukaram. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung.

Mondy, R.W., and Noe, R.M. 1990. Human Resource Management 4th Edition. USA: Allyn and Bacon.

Schuler, R. S. & Jackson, S. E. 1996. Human Resource Management: Positioning for The 21st Century, Minneapolis/St. Paul: West Publishing.

Torrington dan Hall. 1995. Personnel Management: HRM in Action3rd  Edition. USA: Prentice Hall.

 

Dokumen-dokumen:

Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil

UU No. 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas U No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian

 

Penulis: Eris Yustiono

Catatan Penulis: Artikel ini pernah diterbitkan pada Jurnal Ilmu Administrasi Volume I No. 1 Tahun 2004.

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada April 16, 2012 in MSDM

 

Kinerja dan Penilaian Kinerja

Pendahuluan

Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai. Penilaian kinerja dikatakan penting mengingat melalui penilaian kinerja dapat diketahui seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi penting dalam proses pengembangan pegawai.

Namun demikian,  sering terjadi, penilaian dilakukan tidak tepat. Ketidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang menyebabkan ketidaktepatan penilaian kinerja diantaranya adalah ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan, ketidapahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen penilaian kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.

Pengertian Kinerja

Pada dasarnya pengertian kinerja dapat dimaknai secara beragam. Beberapa pakar memandangnya sebagai hasil dari suatu proses penyelesaian pekerjaan, sementara sebagian yang lain memahaminya sebagai perilaku yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Agar terdapat kejelasan mengenai kinerja, akan disampaikan beberapa pengertian mengenai kinerja.

Menurut Bernardin and Russel (1998: 239), kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut:  “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a time period“.  Berdasarkan pendapat Bernardin and Russel, kinerja cenderung dilihat sebagai hasil dari suatu proses pekerjaan yang pengukurannya dilakukan dalam kurun waktu tertentu.

Sementara itu menurut Ilgen and Schneider (Williams, 2002:  94):  “Performance is what the person or system does”. Hal senada dikemukakan oleh Mohrman et al (Williams, 2002: 94) sebagai berikut:  “A performance consists of a performer engaging in behavior in a situation to achieve results”. Dari kedua pendapat ini, terlihat bahwa kinerja dilihat sebagai suatu proses bagaimana sesuatu dilakukan. Jadi, pengukuran kinerja dilihat dari baik-tidaknya aktivitas tertentu untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.

Pendapat yang lebih komprehensif disampaikan oleh Brumbrach (Armstrong, 1998: 16) sebagai berikut:  

Performance means behaviours and results. Behaviours emanate from the performer and transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviours are also outcomes in their own right – the product of mental and physical effort applied to tasks – and can be judged apart from results.

Brumbrach, selain menekankan hasil,  juga menambahkan perilaku sebagai bagian dari kinerja. Menurut Brumbach, perilaku penting karena akan berpengaruh terhadap hasil kerja seorang pegawai.

Dari beberapa pendapat tersebut, kinerja dapat dipandang dari perspektif hasil, proses, atau perilaku yang mengarah pada pencapaian tujuan. Oleh karena itu, tugas dalam konteks penilaian kinerja, tugas pertama pimpinan organisasi adalah menentukan perspektif kinerja yang mana yang akan digunakan dalam memaknai kinerja dalam organisasi yang dipimpinnya.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut menurut Armstrong (1998: 16-17) adalah sebagai berikut:  

  1. Faktor individu (personal factors); Faktor individu berkaitan dengan keahlian, motivasi, komitmen, dll.
  2. Faktor kepemimpinan (leadership factors); Faktor kepemimpinan berkaitan dengan kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua kelompok kerja.
  3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors); Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan dengan kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
  4. Faktor sistem (system factors); Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
  5. Faktor situasi (contextual/situational factors); Faktor situasi berkaitan dengan tekanan dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.

Dari uraian yang disampaikan oleh Armstrong, terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Faktor-faktor ini perlu mendapat perhatian serius dari pimpinan organisasi jika pegawai diharapkan dapat memberikan kontribusi yang optimal.

Penilaian Kinerja

Setiap organisasi pada dasarnya telah mengidentifikasi bahwa perencanaan prestasi dan terciptanya suatu prestasi organisasi mempunyai  kaitan yang sangat erat dengan prestasi individual para pegawai. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa prestasi kerja organisasi merupakan hasil dari kerjasama antara pegawai yang bersangkutan dengan organisasi dimana pegawai tersebut bekerja.  Untuk mencapai prestasi kerja yang diinginkan, maka tujuan yang diinginkan, standar kerja yang dinginkan, sumber daya pendukung, pengarahan, dan dukungan dari manajer lini pegawai yang bersangkutan menjadi sangat vital. Selain itu sisi motivasi menjadi aspek yang terlibat dalam peningkatan prestasi kerja. Hal ini sesuai dengan pendapat Torington dan Hall (1995: 316) yang menyatakan bahwa “Prestasi kerja dilihat sebagai hasil interaksi antara kemampuan individual dan motivasi”.

Mondy & Noe (1990: 382) mendefinisikan penilaian prestasi kerja sebagai: “Suatu sistem yang bersifat formal yang dilakukan secara periodik untuk mereview dan mengevaluasi kinerja pegawai”.  Sedangkan Irawan (1997: 188) berpendapat bahwa penilaian prestasi kerja adalah ”Suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”. Sementara itu Levinson seperti dikutip oleh Marwansyah dan Mukaram (1999: 103) mengatakan bahwa “Penilaian unjuk kerja adalah uraian sistematik tentang kekuatan/kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok”. Adapun sasaran proses penilaian dikemukakan oleh Alewine (1992: 244) sebagai berikut:  ”Sasaran proses penilaian prestasi kerja adalah untuk membuat karyawan memandang diri mereka sendiri seperti apa adanya, mengenali kebutuhan perbaikan kinerja kerja, dan untuk berperan serta dalam membuat rencana perbaikan kinerja”. Sedangkan tujuan umum penilaian kinerja adalah mengevaluasi dan memberikan umpan balik konstruktif kepada para pegawai yang pada akhirnya mencapai efektivitas organisasi.

Sementara itu, menurut Cummings dan Schwab (1973: 4), penilaian kinerja pegawai pada umumnya memiliki dua fungsi sebagai berikut:  

  1. Fungsi summative atau evaluative; Fungsi ini biasanya berhubungan dengan rencana pengambilan keputusan yang bersifat administratif. Sebagai contoh, hasil dari penilaian ini digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk meningkatkan gaji pegawai yang dinilai, memberikan penghargaan atau hukuman, promosi, dan mutasi pegawai. Dalam fungsi ini manajer berperan sebagai hakim yang siap memberikan vonis.
  2. Fungsi formative; Fungsi formative berkaitan dengan rencana untuk meningkatkan keterampilan pegawai dan memfasilitasi keinginan pegawai untuk meningkatkan kemampuan mereka. Salah satu maksudnya adalah untuk mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan pegawai. Manajer berperan sebagai konsultan yang siap untuk memberikan pengarahan dan pembinaan untuk kemajuan pegawai.

Sedangkan Stewart dan Stewart (1977: 5) menyatakan bahwa  penilaian kinerja pegawai dimaksudkan untuk:

  1. Memberikan feedback bagi pegawai; Agar efektif, maka masukan yang diberikan kepada pegawai harus jelas (tepat sasaran), deskriptif (menggambarkan contoh-contoh pekerjaan yang benar), objektif (memberikan masukan yang positif dan negatif), dan konstruktif (memberikan saran perbaikan).
  2. Management by Objective; Manajer menentukan target dan tujuan yang harus dicapai oleh setiap bawahan. Target dan tujuan tersebut harus disetujui oleh kedua belah pihak, dan evaluasi dilaksanakan berdasarkan pada hal-hal yang sudah disetujui bersama.
  3. Salary review; Hasil dari penilaian digunakan untuk menentukan apakah seseorang akan mendapatkan kenaikan atau penurunan gaji.
  4. Career counselling; Dalam pelaksanaan penilaian, manajer mempunyai kesempatan untuk melihat kemungkinan perjalanan karier pegawai, salah satunya bisa melalui pengiriman pegawai kedalam program diklat.
  5. Succession planning; Penilaian pegawai dapat membantu manajer dalam membuat daftar pegawai yang memiliki keterampilan dan kemampuan tertentu, sehingga jika ada posisi yang kosong, manajer bisa dengan cepat menunjuk seseorang.
  6. Mempertahankan keadilan; Adalah suatu hal yang wajar jika seseorang lebih menyukai seseorang dibanding orang lain. Penilaian pegawai dapat mengurangi terjadinya hal tersebut misalnya dengan melibatkan atasan dari atasan langsung kita untuk ikut secara acak dalam proses penilaian.
  7. Penggantian pemimpin; Sistem penilaian pegawai dapat mengurangi beban pekerjaan manajer baru yang tidak tahu menahu kondisi dan kompetensi pegawainya. Data yang ada dalam dokumen penilaian dapat digunakan sebagai informasi yang penting untuk mengetahui kompetensi dan mengenal bawahan lebih cepat dan mungkin akurat.

Dari uraian sebelumnya, terlihat bahwa penilian kinerja memberikan banyak tujuan. Tujuan penilian  kinerja ini pada akhirnya akan memberikan manfaat, tidak hanya untuk pegawai yang bersangkutan, akan tetapi juga untuk organisasi. Perlu diingat bahwa penilaian kinerja tidak dimaksudkan untuk memberikan hukuman jika pegawai tidak dapat memenuhi capaian kinerja yang ditentukan.

Oleh karena itu, salah satu aspek penting dalam penilaian kinerja adalah adanya apresiasi yang proporsional dan program pengembangan SDM yang tepat. Apresiasi diberikan kepada prg yang mampi mencapai atau melebihi tingkat kinerja yang diharapkan. Sedangkan program pengembangan pegawai diberikan kepada pegawai yang memerlkukan treatment tertentu untuk meningkatkan kinerjanya.

Karakteristik/Kriteria Sistem Pengukuran Kinerja

Pada dasarnya, belum ada kesepakatan diantara para ahli mengenai karakteristik pengukuran kinerja. Namun, sebagai pembanding, akan disajikan karakteristik menurut beberapa penulis.

Menurut Cascio (2003:  336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:

  1. Relevan (relevance); Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.
  2. Sensitivitas (sensitivity); Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.   
  3. Reliabilitas (reliability); Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
  4. Akseptabilitas (acceptability); Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. 
  5. Praktis (practicality); Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut. 

Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek  sebagai berikut:  

  1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis  (strategic congruence); Suatu pengukuran kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka  pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.
  2. Validitas (validity); Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.    
  3. Reliabilitas (reliability); Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut reliabel.
  4. Akseptabilitas (acceptability); Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai tidak nyaman menggunakannya. 
  5. Spesifisitas (specificity); Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.

Dari pendapat Cascio dan Noe et al, ternyata suatu instrumen penilaian kinerja harus didisain sedemikian rupa. Instrumen penilaian kinerja, berdasarkan konsep Cascio dan Noe et al, terutama harus berkaitan dengan apa yang dikerjakan oleh pegawai. Mengingat jenis dan fungsi pegawai dalam suatu organisasi tidak sama, maka nampaknya, tidak ada instrumen yang sama untuk menilai seluruh pegawai dengan berbagai pekerjaan yang berbeda.

Penutup

Penilaian kinerja merupakan salah satu aspek penting dalam pengelolaan pegawai dalam suatu organisasi. Pemahaman mengenai kinerja yang diharapkan menjadi starting point dalam penilaian kinerja. Seluruh pegawai harus memahami konsep kinerja yang diterapkan dan memahami apa yang diharapkan dari mereka.

Kemudian, selutuh pihak yang terkait dengan penilaian kinerja harus memahami aspek-aspek yang akan dijadikan penilaian kinerja. Melalui pemahaman ini, kesalahpahaman mengenai penilaian kinerja dapat diminimalisir.

Instrumen penilaian kinerja yang valid dan reliabel merupakan hal yang tidak kalah pentingnya. Melalui instrumen ini, akan dapat terdeteksi, pegawai yang mempunyai kinerja sesuai dengan yang diharapkan dan pegawai yang belum mampu mencapai kinerja yang diharapkan. Kepentingan adanya instrumen yang valid dan reliabel akan sangat terasa manakala hasil penilaian dikaitkan dengan apresiasi dan program pengembangan pegawai.

Selain hal-hal tersebut, hal terpenting dalam proses penilaian kinerja adalah kepedulian pimpinan organisasi terhadap perlunya penilaian kinerja. Pimpinan organisasi yang mempunyai komitmen tinggi terhadap penilaian kinerja akan selalu berusaha mencari cara-cara terbaik dan tepat dalam melakukan penilaian kinerja serta melaksanakannya secara konsisten.

 

Referensi

Armstrong, M. and Baron, A. 1998. Performance Management – The New Realities. London:  Institute of Personnel and Development.

Bernardin, H.J. and Russel, J.E.A. 1998.  Human Resource Management 2nd Edition – An Experiental Approach. Singapore: McGraw-Hill.

Cascio, W. F. 2003. Managing Human Resources:  Productivity, Quality of Work Life, Profits 6th Edition. New York:  McGraw-Hill.

Cummings, L.L. and Schwab, D.P. 1973.  Performance in Organizations:  Determinants and Appraisal. Glenview, Illinois:  Scott, Foresman and Company.

Irawan, P., dkk. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: STIA LAN Press.

Marwansyah dan Mukaram. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung.

Mondy, R.W. and Noe, R.M. 1990. Human Resource Management 4th Edition. USA: Allyn and Bacon.

Noe, R.A. et al. 2003. Human Resources Management:  Gaining A Competitive Advantage 4th Edition. New York:  McGraw-Hill.

Stewart, V. and Stewart, A. 1977. Practical Performance AppraisalEngland: Gower Press.

Williams, Richard, R. 2002. Managing Employee Performance:  Design and Implementation in Organizations. London:  Thomson Learning.

 

Penulis: Eris Yustiono

Catatan Penulis: Tulisan ini disajikan juga di website STIA LAN Bandung: http://www.stialanbandung.ac.id

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada April 12, 2012 in MSDM